T型管理（T Management）

什么是T型管理[1]

　　T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。T型管理通过跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的水平部分)，同时通过各业务单元的密切合作，使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。成功的T现管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通，在组织内各业务单元间充分分享知识，并通过组织成员间的共同努力，使组织最终获得良性发展。T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式，打破传统的组织内部等级制度。

T型管理的起源[2]

　　大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源 ——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。

　　为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

　　BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。

　　20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。

　　怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在 1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。

　　过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。

　　不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。

　　1995年，约翰·布朗成为BP的CEO ，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知识共享实践而闻名。

T型管理的特征[1]

　　第一，注重将某个取得成功的业务部门的经验推广到其他业务部门，并通过各个部门之间的相互学习提高工作效率。公司内任何个分支部门在实际工作中的成功经验，都将在全公司进行宣传，让其他部门借鉴这些成功经验，改进工作方式，提高工作效率；

　　第二，注重将某个业务部门的失败事例告知其他经营部门，通过众多部门的认真分析，提出导致失败的诱因，然后帮助该业务部门改进工作方式，以提高工作效率。失败的事例和成功的事例一样重要。对于失败事件，都将在类似“同侪小组”的组织中讨论，仔细研究，寻找失败原因。这种方式不仅有助于工作中遇到网娥的业务部门解决问题，而且避免其他部门犯类似错误；

　　第三，广泛征询问事建议，提高决策质量。强调同事就是最好的朋友这一文化理念，努力使公司内员工之间和路、真诚交往，共同探讨有关组织发展决策问题。组织注重每位员工的自我价值，鼓励员工对组织发展决策真诚地提出改建意见，因为这些思想中很可能就包航着最忧的决策方案；

　　第四，共有共事专门的知识和技术，增强组织综合竞争能力。组织将要求每位成员充分地把自己的知识和技能奉献给细如盟任何需要帮助的人，间样，也鼓励任何人有困难的组织和个人积极地向组织内其他人求助；

　　第五，鼓励组织员工交流观点和思想，创造新的发展机遇。通过各种组织内部的交流情动，在员工之间真诚的思想交流中，许多新的知识和思想随之产生，而这些创新，是知识纶济时代任何一个细细最重要的竞争资本；

　　第六，通过企业内部员工之间、部门之间的密切合作，实践企业大胆发展战略。在T型管理模式的组织中，强调组织整体性理念，引导各业务部门从组织长远发展战略着眼，通过横向上组织内各部门之间坦诚的互助与合作，纵向上各业务部门的开拓创新，争取组织战略目标的更快实现。

T型管理系统如何运作[2]

　　为了知道BP的T型管理系统实际是如何运作的，让我们看一个例子。

　　正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，大卫参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20% 的时间。

　　为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。

　　大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。

　　大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。

　　“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是BP期望和鼓励的。”

　　T型管理者为BP产生垂直价值——骄人的业务单元业绩，同时，他们在以下4个方面创造横向价值。

　　通过交流实践经验提高效率，宝拉是BP在美国东南部的零售业务的头头，寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”，她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目，通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天，她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起，就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。她说，结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%，所需货款减少了20%，同时销售量增加了10%。

　　通过同事建议改善决策质量，当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。

　　通过共享知识增加收益，在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”

　　通过沟通思想寻找商机，1999年春天，约翰是BP品牌发展专家，负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来，群策群力，产生了将近600多个好主意，其中150个正在实施。约翰说，不同单位的管理者“能够从不同角度看待我们现有的业务，并指出潜在的机会。”

　　T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。

T型管理案例分析

案例一:T型管理在知识型政府组织中的运用[3]

　　一、T型管理模式均知识型政府组织建设

　　(一)知识型政府组织的内涵及特征

　　在知识绞济时代，体现出科学和技术的研究与开发日益成为知识经济的重要基础、信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中心地位、人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件三个特征。这一外部条件的变化，使许多组织认识到，知识且保持组织竞争力的源泉。政府组织如果仅仅依靠现有管理技术、管理手段和管理思路等方式，欲在当前这个竞争激烈的世界里发挥应有的作用，已是远远不够。所以，政府组织要进一步发展，必须要把分散布组织内职员头脑中的创造性知识、思想、经验等通过各种激励方式和管理手段汇集起来，依靠职员整体的知识和创造优势，椎动政府组织发展。

　　1997年，知识基础管理理论的开拓者卡尔-爱立克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士在《新组织财富管理与度最以知识为基础的资产》一书中指出，现在的时代已经是知识细织的时代。知识却组织是指:一种为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。在这个组织结构中，管理者的主要任务是根据组织的发展规划和战略目标对组织的知识资源进行统一的管理，对知识的管理固强调基于创新的知识的生产与基于共事的知识的交流，其最终目标是生产出最具有市场竞争力的智力产品。根据知识型组织定义，将知识型政府组织定义为:知识型政府组织，是通过知识管理来带动政府的创新服务、提升执政能力和政府效能与竞争力的政府，是一个以知识的吸收、开发、运用、创新为基础的国家政权体系中依法享有行政权力的组织体系。

　　知识现政府组织与传统的政府组织结构存在很大区别。

　　第一，知识型政府组织的核心资源是知识。知识作为人类思维对客观物质世界的真实反映与理解，是无形的，必须借助于一定的物质手段初物质载体才能表现出来。知识纷济时代的政府组织，积极利用人类一切智慧成果，使其成为组织的核心资源；

　　第二，为了利用人类智慧成果提高政府管理水平，知识现政府组织应注重知识管理。知识管理是组织适成资源环境由经济资源变为知识资源的必然结果，也是科学技术发展的结果。知识型政府的知识管理府强调组织内部拥有可利用的知识资源，运用知识管理，加强知识资源的开发和利用，不晰提高政府管理水平，以适应社会发展需要；

　　第三，知识剧政府组织核心资产是智力资本。社会经济形态从大工业时代飞跃到知识经济时代，组织之间的竞争也从有形的物质产品的竟争转向无形的技术、智能与知识的竞争，产品中的技术、知识含量成了竟争的基础和决胜的关键。

　　因此，政府组织中智力资本的投入、我得与应用成了知识经济时代政府部门适应社会竞争的核心资产；第四，知识型政府组织提供的决策更具智慧含量。在知识经济时代，知识资本成为组织之间竞争的基础和决策的关键。知识型政府组织通过利用先进知识，在各种社会管理决策实践中能够制定更加合理有效的方针政策，规拖社会运行。

　　(二)T型管理模式对促进知识型政府组织发展的重要作用

　　1.T型管理模式能促进知识型政府组织内部知识与信息积累。

　　T型管理模式特别强调组织内部充分分享各种人才所具有的知识。在这种管理模式下，知识型政府组织内部成员间通过真诚、密切的交流，能使每个成员所具备的知识、信息提供给知识很政府组织内部任何需要帮助的同事。

　　2.T型管理模式能提高知识现政府组织知识管理的效能。

　　T型管理组织不仅要求每位成员彼此之间消除交流壁垒，共享知识，同时十分重视知识统一管理工作。通过在知识到政府组织内部建立知识搜集管理部门，这些将部门把存在于组织内部零散的知识、信息相创新观点整合后，涌过网络或其他手段提供给组织内任何成员，从而使组织内建立起一个具有高度共享性的知识、信息平台。

　　3.T型管理模式能提高知识型政府组织决策质量。

　　在知识经济时代，决策对知识型政府组织而言变得越来越重要。T型管理模式鼓励每位员工对组织的发展决策提供科学建议，并强调以实事求是的事度对待这些建议。在这种管理理念下，知识型政府组织将能充分调动4单位职员参与组织发展决策的热情，贡献自己的决策才智，使组织的每一次发展规划都能集中众多富有创造力的职员的智慧，从而实现决策最优目标。

　　4.T型管理模式能促进创新性思维的产生。

　　T型管理组织重通过组织成员间的真诚合作与交流，激发新思想的产吧。在这种管理模式下，知识型政府组织将通过三种方式产生新思想:第一是通过在普通成员间举办类似于头脑风暴法的鹿谈会，让每位成员畅所欲离，把他们零散的，非系统的思想进行辈革命，从而形成新的思想；第工是通过组织内各分支管理者间的合作，在实际工作中通过解决一些复杂问题从而形成新的思想；第气是组织内各层级人员通过研讨一些关系组织未来发展战略的大问题，提出各种新想法，从而实现发展观念的创新。

　　5.T型管理模式能提升知识型政府细细楼体竞争力。

　　T型管理模式的核心价值是联合组织内现有的各种资源去提升组织整体业绩。将个体才智通过科学的整合，使其发挥出数倍于个体才智之利的整体效益。在T型管理模式下，知识型政府组织通过单个政府部门(T的垂直部分)间的跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的水平部分)，从而使知识型政府组织整体竞争力得以提升。

　　二、T型管理模式在知识型政府组织中实施的途径

　　1.建立知识管现库

　　根据知识的类别，知识型政府组织在进行知识管理时主要拉聂以F几方面内容。第一，把个人知识挖掘出来融入到组织知识中，然后通过组织的学习形成结构化的知识，通过手册、编码等嵌入到组织的知识结构中。在i立一方面，知识管理克要关心的是构建一个有利于创造性知识产生与共享的文化生态环境，通过完整的约束与激励机制保证个人知识转化为组织知识进而形成结构化知识；第二，积极利用外部知识管理库。目前有很多大琐的知识管理系统，知识现政府组织一定要职极利用好这些资源，例如《中国企业知识仓库》，拥有海量的知识信息资源，并整合先进的信息化、数字化、网络化技术，能支持夺政府部门构建一个全方位的知识管理系统，全丽提高部门整体竞争力的新型决策环境；第三，实现组织结构知识化。在这一方阁，知识管理着撞考虑如何将更多的组织知识转化为组织的智力资本，从而产生更具有社会适应性的各种政府服务。

　　2.鼓励学习和合作

　　在知识型政府组织中，应建立一套完善的部门考核制度。在考核各职能部门管理者工作业绩时，一个重要的考核指标是看他完成特殊任务的能力如何，以及他和他手下的职员学习、分察和运用外部知识信息的效率如何。对政府组织内那种埋头努力，工作亦有成效，但缺乏学习和合作精神的管理者和普通职员，应对他们加强组织文化教育，使他们能理解T型管理模式的内涵，并改进实际工作方式。

　　3.提倡主动寻求帮助

　　优秀的T型管理组织内部各业务管理者不仅能向其他部门提供帮助，而且能主动寻求帮助。在知识坦政府组织内部应提倡主动寻求帮助，并通过制定相应措施，促进各职能部门特别是蓓后的职能部门求助上进的积极性。组织内部应建立一套完整详尽的信息资源名单，在这个名单上，应该详尽地说明各个部门的管理优势，以及组织内部各个专家的管理专长。这样做才能使需要帮助的政府部门能及时有般地寻找到可以提供帮助的部门或者个人。

　　4.形成部门之间的互动机制

　　要建立T型管理模式，知识型政府组织剧性囊部门之间的互动机制，并将这种理念苟进规掌、形成制膛。例如，如果在实陈工作中，A部门遇到困难需要帮助，A部门可以通过组织内部信息，查阔别组织内有哪些部门曾纯遇到过提似闲难。假如通过寻找，发现B部门曾经遇到过这些困难并有效地解决过。A部门可以直接找到B部门的相关负责人，请他们给予帮助。B部门接到帮助信息后，班组织人员积极为A部门服务。这样，组织间的互动机制就能充分发挥作用。但在制定这种制度时应桂意避免两个方面的问题:一是不能把依赖其他部门作为捷径:二是不能在互动交流过程中过多浪费时间，因为这反而会降低分享知识和技术的效率。