邢杰点评：

碰头会、茶话会、门面会、过场会、资源会、决策会……，现实中的企业董事会其定位真是五花八门。但有一个基本的划分标准：是形式大于内容还是内容大于形式。好的董事会几乎一边倒的选择了后者，因为重视内容才会重视质量、重视质量才会重视智慧、重视智慧才会重视碰撞，无碰撞不决策。精彩的碰撞火光四溅、精彩丛生，围绕着企业发展的战略四散开去，又携带着新能量汇聚而来。董事会，因你而更好……

作为一个需要依赖集体智慧和集体力量做出决策、开展工作的团队而言，能否构建一个健康、高效的董事会的工作氛围至关重要。由于董事长等核心人物在董事会里通常很有影响力，因此，他们是构建这一董事会良性工作氛围的“第一责任人”。

当英国猎头公司Whitehead Mann就“一位优秀的董事长应具备哪些品质？”这一问题发起调查时，一名受访董事表示，“强势的董事长必须非常谨慎，不要妨碍其他董事会成员做出贡献。比如，他们不应该太早表达自己的观点。”而实证表明，那些优秀的董事长们都会特别注意弱化自己影响力，推动建立一个良性的董事会工作氛围。

比如，施乐公司前董事长兼CEO，Anne Mulchay就认为董事会“需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。而董事们（包括董事长）则“需要对不同观点的对抗泰然处之。而且， 这是一种必须培养的技能。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策质量也更好。”

同样，在伯克希尔公司的董事会中，董事长巴菲特倡导的是：“没有坏的想法，也没有愚蠢的建议。唯一愚蠢的是没有想法。”因此，在伯克希尔的董事会 上，人们会看到缜密的思维不断地交锋。所有董事都在倾听他人的观点，分享彼此的想法；他们鼓励辩论、自由的思考，以建设性的方式解决问题。“没有任何意 见，就是对其他董事的伤害。”成为了伯克希尔董事们的工作共识。

而在以巴菲特为师并取得不俗业绩的复星集团董事长郭广昌看来，“（董事与创始人们之间）吵架是坦诚沟通必不可少的一部分。所谓坦诚，不是说一团和气，你说的都对。所谓坦诚，就是很真实地表达自己的观点，而不是说不吵架。我们有时候可能意见分歧是很大的，但大家为了把事情做好，不掺合私人利益，既不 为维护面子，也不是为了显示个人权威，都是就事论事地充分表达，所以才能做到坦诚。如果我为了显示股份比你多，要压倒你一下，或者一句话都已说出去了，如果我改的话会很没有面子，这统统叫不坦诚，就没有意义了。”而面对分歧，郭广昌的态度同样鲜明：“沟通，一个一个谈。让对方把想法说出来，先了解，再理 解。如果实在达不到一致意见的话，那就放弃呗，为什么一定要做呢？”

和所有的工作一样，要想有绩效，必须有切实的、有效的付出。董事能够积极主动、深入扎实的履行自己的工作是构建优秀董事会的前提之一。这方面，马云给我们做出了很好的表率。

中泽嘉盟基金的发起人吴鹰在谈及好友马云如何做中泽嘉盟的独立董事时说，“他很认真地看我们的季度报表，奖金发多一点，他就要说，‘还没赚钱呢’。”

而华谊兄弟的老总王中军更是对身为华谊兄弟董事会副董事长的马云对自己的帮助印象深刻，他说，马云给他启发最大的一句话就是：“把个性化的东西流程化，把流程化的东西个性化。做到这两条，企业就一定能做好。”

不仅如此，马云还把自己的副董事长的职责履行延伸到了华谊兄弟的更深一层：关键员工的管理、激励和保留。对此，亲历者冯小刚在微博中这样说道：“三 年前华谊战略投资人马云约我在杭州富春山居彻夜长谈，记得他曾信誓旦旦对我说：在三四年时间里他将协助中军将华谊缔造成为市值百亿的娱乐传媒集团，并预言国产片的单片票房有望达到一亿美元。他还向我描绘了华谊十年后的宏大格局，那一夜我被他的战略蛊惑的心潮澎湃。三年过去，梦想照进现实。”

事实上，要想构建一个优秀甚至卓越的董事会，除了上述论及的内容，董事会的成员们还有大量的事情要做。比如，如何通过在自己所在的各专业委员会为董事会贡献商业洞察和专业智慧？如何为董事会自身构建绩效评估和新陈代谢的优良机制？如何实现董事自身的成长、发展和提高等等？

公司治理专家纳德勒博士看来，“一个优秀的董事会是由合适的人组成；这些人通过合适的程序做合适的事情；而所有这些都发生在一个经合适的文化所塑造的环境里”。