商隐社（ID：shangyinshecj）| 来源 灵竹 | 作者 不提供二次转载
中国工商联日前发布的“2021中国民营企业500强榜单”显示，娃哈哈2020年营收为439.8亿元。 这个数字看似只比2019年的464亿元下滑5.29%，却已走至该公司十年来的最低位，与其2009年的营收水平相当。 多少年来，娃哈哈都是国产饮料的一面旗帜，但在新消费大潮下，以娃哈哈为代表的传统饮料品牌正在经受着一次次大考，不知不觉中，超市、便利店的货架充斥着低卡饮料、低度酒等新鲜面孔，而娃哈哈已难觅踪迹。 几个月前，宗庆后被曝出取得了基金从业资格，据了解，老爷子76岁高龄“考证”并不是为了“学无止境，提升自己”，而是为了满足私募基金管理人备案要求，以便娃哈哈正式进军创投圈。 76岁高龄，仍在为娃哈哈寻找破局良方，“老骥伏枥”的意志让人崇敬，但也让人有一些唏嘘。 想想以娃哈哈为代表的传统饮料企业，有的停滞不前，有的被迫破产清算退出历史舞台，有的不断拿出新产品却收效甚微......传统饮料品牌身处逆境，而新饮料品牌来势汹汹。 01、外资收购魔咒的幸存者 传统国产饮料曾有过两次盛极而衰的跌落——一是上世纪末外资收购大潮中汽水饮料的衰落，二是近十年来新消费冲击下“国民老品牌”的落幕。 上世纪80年代，可口可乐虽已进入中国，但还未扎根，中国自己生产的天津山海关、北京北冰洋、上海正广和、沈阳八王寺、青岛崂山、武汉二厂、重庆天府可乐、广州亚洲汽水，作为中国汽水“八大厂”统领江湖，是当时汽水界的扛把子。 可惜，彼时刚起步不久的本土饮料公司在品牌意识、市场营销等方面，与实力雄厚、经验丰富的外资企业差距甚大，国产汽水被甩得远远的，市场份额严重缩水。 后来国产饮料欲借助外资企业的力量“师夷长技以制夷”，结果大多数取经不成反狼入虎口，被外资吞噬，他们主要想利用这些汽水品牌的渠道和知名度在中国“跑马圈地”，进而在中国市场扎根。 在“两乐”及其他外资饮料品牌的围攻下，中国汽水失去销量、失去配方、甚至失去商标，一度隐匿于市场，“可乐”取代“汽水”，成为中国人手中最常见的碳酸饮料。 “八大厂”并不是国内饮料企业被外资企业收购后“由兴转衰”的个例。 成立于87年的娃哈哈和成立于89年的乐百氏曾是中国饮料行业的“南北双雄”，90年代末，娃哈哈用农村包围城市的打法，使乐百氏的市场份额大幅萎缩。 面对巨大的压力，乐百氏创始人何伯权决定引进外资放手一搏，恰好法国食品行业巨头达能向其抛出了橄榄枝，两家公司随即一拍即合。 2000年，达能斥资23.8亿美元将乐百氏收入麾下，占据92%的股份，何伯权及其他创始人仅占3%。 本以为找到靠山的乐百氏即将大展宏图，然而空降的洋管理团队“水土不服”，企业内部各自为战，且达能本身动机不纯，欲取而代之扩大影响力。 此后，乐百氏的发展让人大跌眼镜，业绩直线下滑，多个业务板块被剥离，最终只剩下饮用水这一个业务。 达能还用同样的方式整垮了曾经华南区域的强势饮用水品牌益力。 其实在这两个收购案之前，达能就与乐百氏的对手娃哈哈建立了合资公司，生产以纯净水、八宝粥等，双方各占股49%，另外2%由香港百富勤公司持有。后来亚洲金融风暴，香港百富勤把2%转给达能，达能控股了。 之后几年，娃哈哈在全国各地成立了数十家非合资公司,资产和收入远超合资企业，达能就想以40亿元人民币强行并购娃哈哈非合资公司的51%股权，遭到娃哈哈拒绝，双方矛盾爆发，引发了整个社会关注。 当时，某权威财经网站进行的“达能强购娃哈哈事件”调查中，92.36%的被调查者认为达能收购娃哈哈非合资企业股权意在垄断中国饮料市场。 在经过了全球七八十场诉讼后，达能与娃哈哈才在双方政府的斡旋下进入了和平谈判阶段。 除了娃哈哈，当年在外资眼皮子底下幸存下来的国产饮料，还有主打运动饮料的健力宝、中国第一个果汁品牌汇源以及百年凉茶品牌王老吉等，他们通过差异化竞争，避免和主打碳酸饮料的“两乐”正面刚，在饮料细分赛道一时混得风生水起。 但时至今日，健力宝已成追忆，“国民品牌”汇源几个月前被曝出强制破产，成为过眼云烟，王老吉风光不再，而娃哈哈，营收回到了2009年的水平。
如果说“八大厂”的衰落更多是外资大举冲击造成的，那娃哈哈等一众品牌的衰落，更多则是品牌自身经营不善所致。 02、创新乏力的童年饮料 “娃哈哈的业务员们都去哪了？超市里的货架除了瓶装水和AD钙奶，其它的产品都不见踪影了，好好的品牌怎么给丢了？”谈及曾经喜爱的饮料品牌，身边的80、90后朋友总会有点恨铁不成钢。 近几年来，娃哈哈悄无声息地从年轻人的饮料待选库中消失了，大到如永辉超市在内的大型超市，小到街边地铁口的便利店，货架上除了瓶装水和八宝粥之外，几乎看不到娃哈哈了，就连娃哈哈一直引以为傲的下沉市场也难觅娃哈哈的踪影。 饮料产业，得年轻人者得天下，新消费软饮品牌的迅猛发展正是站在了年轻人的风口上。很显然，跟新秀品牌相比，老品牌难以跨越跟年轻人之间的代沟，不仅仅是娃哈哈，其它老品牌同样在品牌老化的窘境中衰败或者消亡。 为了迎合年轻人的个性化需求，如今的饮料市场越来越细分，同一品类的分食者众多，就像一瓶纯净水，品牌就有农夫山泉、怡宝、娃哈哈、昆仑山等，同一产品被稀释了太多市场份额，而且每年市场上都会涌现上百种五花八门的饮料，用户的选择越来越多。饮料行业龙争虎斗，单一产品已经无法长久撑起一个品牌。 宗庆后显然也认识到了这一点，他曾在央视《对话》采访中直言娃哈哈衰落的原因，最重要的就是缺少创新的单品。 上世纪末我国品牌意识尚低，以山寨货起家的企业不在少数，这种低成本、开发快的模式也给娃哈哈带来了不可估量的成功，却也成了娃哈哈难以获取新鲜血液的软肋。 娃哈哈曾被调侃为饮料届的“腾讯”，一方面是它构筑起了一个“饮料帝国”，另一方面，是它自瓶装水之后就再无原创单品。 娃哈哈最早的爆款之一“儿童营养液”对标广州太阳神，而后又瞄上了乐百氏钙奶，推出了升级产品——AD钙奶，而娃哈哈产品系中销量最好的营养快线，是模仿小洋人妙恋推出的，在高峰期一年销售额为200亿元，为娃哈哈提供了近三分之一的营收。 可以说，几乎每一款娃哈哈的爆款都是沿着跟进—适当创新—铺渠道—抢市场的路子进行的。 然而，随着创新不足，这些单品的优势已无法延续，被其他同类型单品赶超，新的大单品又迟迟不出现，衰落成了一种必然。 尽管娃哈哈近几年在年轻化和创新化上做了不少努力，推出不少新品，但也只是做得热闹而成效甚微。 产品单一似乎也是传统饮料品牌的通病，比如汇源果汁，截至2017年上半年，在该公司的产品收入构成中，百分百果汁占比升至37%。尽管公司在果汁产品方面不断推出新的饮品，包括冰糖葫芦汁、百利哇、混合果汁等新品，还涉足鸡尾酒、普洱茶等领域，但不论是口味还是包装，都无法打动年轻人。 随着行业商业创新的加剧，诸如无糖饮料、奶茶、低度酒等饮料品类越来越多，元气森林、喜茶等近来发展不错的品牌也入局了不同品类的饮料，汇源果汁的单一产品与这些品牌、品类竞争，无异于单打独斗。 95后小叶对汇源的衰败表示深深的惋惜，当被问及多久喝一次娃哈哈时，她回答基本不喝了，“这个品牌听起来就是“长辈们喝的”，而且十年如一日的口味并没有什么新意”。
不希望老品牌消失，可能只是因为童年的那份情怀。但光靠情怀，品牌无法长久走下去。 在“老一辈”中算是混得相对较好的康师傅、统一也面临着产品单一、品牌老化的问题，泡面+饮品搭配失灵，过时的包装、一成不变的口味、摸不准消费者口味的新品导致营收连年下降。 国产品牌的产品研发虽然一直没落下，但多元化发展的路线让人很难看懂，贸然入局白酒、服装、家具等操作只会让消费者眼花缭乱。 仅靠盲目扩张和粗暴砸广告铺货，给消费者洗脑的时代已经结束了。基于消费者洞察和消费者需求的产品开发能力显然正是老牌企业最缺失的。 03、做出好产品却做不出好品牌 中国人也曾做出过和可口百事对标的非常可乐、远销大洋彼岸的健力宝，但这些产品质量过硬、受老百姓欢迎的品牌为何最终都销声匿迹了？ 究其原因，和百年品牌可口可乐相比，国产老字号企业最缺失的便是品牌意识和品牌塑造能力。 举个极端的例子，稳居椰汁市场榜首多年的椰树牌椰汁，其口碑和质量被不少消费者认可，但其又丑又土的包装和辣眼睛的广告多次遭到工商总局的问候，其产品的包装和广告上胸部丰满的女模特越来越多，配合着“白白嫩嫩、曲线优美”“从小喝到大”的广告词，引起了广大消费者烦感。 往深处研究，低俗包装、营销背后是业绩提升困难的窘境，而看似高曝光高流量背后隐藏着品牌形象恶化的危机。 大多数网友认为，椰树有一定知名度、产品做得不错，明明可以靠味道取胜，却一味靠低俗、性暗示的广告博眼球，越来越上不了台面了。 事实证明，椰树已经与如今的消费市场脱节，产品创新乏力，品牌构建无能，面对市场萎缩和品牌老化，也只能用负面营销炒作这样的馊主意来获取曝光度。 当然，椰树这样的自杀式营销当属个例。普遍看来，国产老品牌的营销方式偏向明星堆砌的强营销，诸如靠范冰冰代言的天喔蜂蜜柚子茶，一炮而红后就迎来了水逆之年，现在基本不见踪迹，放大到整个饮料行业，天喔之流数不胜数。 怎么从追随潮流到引领时尚，是抓住年轻消费者的钥匙，是传统品牌的必修课。不少记忆中的国产品牌，面对消费观念的改变、同类品牌的激烈竞争，往往因缺乏对品牌的有效运营，而渐渐失去了市场，有的甚至沦为了“廉价货”、“次等货”的代名词。 Z世代是饮料消费人群主力，而老牌饮料那老态龙钟的形象与年轻人的诉求背道相驰。 曾“洗劫”中国汽水市场的“两乐”，就善于在品牌故事上打一手好牌，让人们为情感掏钱，可口可乐曾搞了个“一个瓶盖一次长途电话”活动，让所有在南非打工的穷人用一个瓶盖获取一次长途电话的机会，跟他们的家人沟通。 他们还曾在中国推出了“城市罐”，画出不同城市的风情和脸谱，唤起漂泊在外的人的浓浓乡愁，把人们的内心拿捏地死死的。 所以，面对不同的品牌形象，有一种“老”成了“土”，还有一种“老”却成了“经典”。 04、渠道转型遭受挑战 早些年有中国快消品行业的专家曾说，对于快速消费品来说，牌子的好坏不是最重要的，产品的好坏也不是最重要的，甚至消费者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。 也就是说，如果你能把产品在全国一、二、三线城市的超市、商店展示出来，就已经事半功倍了，娃哈哈作为当年的渠道之王，依靠传统食品批发市场的强大辐射能力，在饮料行业驰骋了十多年，渠道的作用可见一斑。 对于批发制我们都不陌生，产品生产和商品交换，使得商品购销量增大，流通范围扩展，生产者与消费者直接进行商品交换，往往难以实现，于是就产生了服务于某一区域的经销商以及专门向生产者购进商品，然后再倒卖给其他生产者或商家的批发商，商业社会就有了批发和零售。 传统食品饮料企业大多在此基础上再进行精细化管理。虽然辐射范围广，但不难看出传统渠道模式的症结所在：制造商—经销商—分销商—批发商—终端商户—消费者，供应链链条复杂，环节过多，终端难在可控范围内。 当年健力宝在渠道方面很不被业内看好，首先采用传统多级经销商代理制，在各地广招大户做代理商，分销渠道过长，对终端产品促销、广告宣传和产品摆放都缺乏应有的指导和控制。然后又采用了可口可乐的直营模式，在各省市开设了一百多个业务处，把货铺到终端。两者的组合很矛盾：一方面希望自己也能像可口可乐一样掌控终端，另一方面又希望通过大户的自动流货把量做大。 健力宝很快出现渠道冲突、乱价、窜货等现象，继而出现资金危机、拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫等重重危机，直接导致公司销售后继乏力、产品创新不足等。 在今天，互联网电商变革了渠道，消费者买到东西的方式越来越多，更有相当一部分人摒弃传统购物方式，选择网上购买，特别是2020年疫情在全球的蔓延，新零售发展迅猛之势头难挡，传统的渠道优势逐渐消失。对于老玩家来讲，这非常致命。 自电子商务兴起以来，许多实体行业也纷纷认识到了转型的迫切性，将实体店与电商并举，双管齐下，但也有人将电商视为死敌，坚决抵制。 当年娃哈哈为何能实现“一直在模仿，一直在超越”的连胜战绩，主要得益于其坚不可摧的“联销体”经销体系，这种庞大高效的销售体系，曾经是它的最大优势。 但是当越来越多的娃哈哈产品变得难卖时，原来强势的销售体系也在遭到应战，经销商和销售团队之间开始呈现各种矛盾，部分市场存在严重的销售人员和经销商互相欺骗的情况。 娃哈哈的销售体系严重制约其发展，宗庆后对销售渠道的固执己见也是娃哈哈走向衰落的主要因素。 “电商再强大，也冲击不了娃哈哈。”宗庆后曾这样说，那时的娃哈哈尚处巅峰。宗庆后开始轻视电商之时，也正是娃哈哈营收开始下滑时。
面对新零售的势不可挡，宗庆后的执拗并没有让他延续娃哈哈的辉煌，多年后便“屈尊”互联网，先是主动试水微商渠道，后又布局社区新零售，与杭州营养快乐新零售科技有限公司合作打造线下生活馆。 而娃哈哈“公主”宗馥莉近年来不管在产品上还是营销上都大开大阖进行了迫切改革，但不论是宗庆后掌舵，还是女儿宗馥莉操刀，娃哈哈多年转型都连连失利。 冠上“互联网+”、“社区”、“O2O”等新奇Title的新零售，少了个层级的批发商，但有了更加先进的订货系统、多了更加高效率的配送、多了更加综合的仓储、多了与品牌厂商的议价权。 各地批发市场日渐萎缩，便利店、连锁超市、大卖场遍布城乡，传统饮料企业如果继续吃老本、走老路，等待他们的只有市场无情的淘汰。 其它饮料企业诸如康师傅、统一等也在不断寻求销售渠道的数字化转型，二者也曾是产品和渠道领域的领导者，但老玩家对新零售玩转得有些生涩，近年来的销售业绩却也不如人意，反被“年轻人”元气森林反超。 05、缺乏“造钟人 改革开放初期，传统饮料品牌势头强劲、能抗能打，操着一手“集权式”家族管理，带领着中国饮料市场进入了一个全新辉煌时代。 但是，在这类企业做到一定规模的时候，家族式管理的方式却难以跟上市场步伐，成了屡被诟病之处。 起步于这一时期的汇源也是家族式企业中的一员，作为创始人，乡土情节浓重的朱新礼并没有给创业者和职业经理人留出发展空间，而是让其亲属介入管理层，据说，朱新礼的儿子、女儿、兄弟、女婿等都曾出任过汇源的管理岗位，而其他大部分的中高层都是他的山东老乡。 后来，在并购一劫过后，元气大伤的汇源营收连年下降，汇源的自救行动就是从管理方式开刀。2013年，前李锦记酱料集团CEO苏盈福出任行政总裁一职，上任后便动了朱新礼的人，开了很多汇源老人，二者难以相容，于是苏辞职后汇源又走上了家族化的老路。 后来汇源又接连聘请了可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司中国区高管等出任要职，然而家族式企业的经营模式在一定程度上阻碍了职业经理人对企业的改革，从而导致汇源集团不断有高管黯然离场。 这样的权力结构弊端明显。首先个人意志明显，财务风险和战略风险难以防范，缺乏完善的职业经理人和财务管理体系，注定很难把企业做得庞大又稳重。 如汇源一样的国产饮料企业不在少数。 健力宝、旭日升等曾为人们熟知的品牌接连衰落其实就是赤裸裸的组织管理的失败。 健力宝内部管理混乱、缺少一个完善的人才管理体系，年轻的接班人张海在完全没有制定企业发展战略意识的前提下，决策接连失误，导致健力宝的品牌价值降低，最后走向衰落。 而旭日升，主要由于内部管理混乱，特别是在销售渠道建设时，相应的规定制度并没有建立起来，此后管理层又进行大刀阔斧的激进改革，失败后最终走向衰落。 柯林斯在《基业长青》中描述了两种领导者：拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。 有“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”，宗馥莉曾答“等于零。”据悉，娃哈哈是一家高度集权的公司，是跻身百亿俱乐部企业中唯一不设副总的公司，宗庆后有一呼百应的权威，亲力亲为，事无巨细，这要求他拥有掌握全局的能力。 可以说娃哈哈更依赖领导人超凡卓绝的能力，而不是这个组织。 在瞬息万变的市场中，娃哈哈的决策多年来依靠一个人的经验与直觉，就会不可避免地出现对市场的敏锐性下降，很多市场变化难以应付，一定程度上抑制了产品创新与改造，也制约其发展。 宗庆后更像是一个魅力型的“报时人”，当“报时人”老去，公司可能陷入一种无所适从。 今年7月，宗庆后拿到了基金资格从业证书，业界猜测其正式进入创投圈，将以投资角度来为娃哈哈寻求新的转型标的。 76岁高龄，仍然在为娃哈哈回到往日的辉煌寻找破局之路，这里面有让人崇敬的“老骥伏枥”的意志，也有一些忧伤。 放大到整个行业，国产饮料“富不过三代”的原因，有创新不足，有品牌老化，有渠道缺陷，但最重要的或许是，缺乏能构建延续性卓越组织的“造钟人”。 |
