来源：互联网怪盗团/怪盗团团长裴培 不提供二次转载 关于美国科技巨头的神话和现实（上） http://www.techweb.com.cn/viewpoint/2022-04-25/2888561.shtml 关于美国科技巨头的神话和现实（下） http://www.techweb.com.cn/viewpoint/2022-04-25/2888564.shtml Apple: 在绝对的资源优势下，一切“硬科技”都是纸老虎 有一种流传很广的说法：Apple缺乏研发能力，研发投入不足，仅仅是依靠工业设计和一体化生态系统取胜。从2021年四季度的财务数据看，这种说法有一定依据：Apple的研发费率仅为5.1%，而其他四巨头均在10%以上。然而，从研发费用的绝对值看，Apple甚至高于Microsoft, 与Meta相差不大。令人意外的是，在科技巨头当中，研发费率最高的是Meta（20.9%），而研发费用最高的是Amazon（153亿美元）；反而是一般人心目中最擅长“硬科技”的Microsoft，无论按照哪个标准均处于较低水平。 事实上，研发费用和费率虽然对公司的技术实力有一定指导意义，但并不全面，横向对比的意义有限。原因很简单： ·各家公司对“研发费用”的定义不同。例如，Amazon将技术研发和内容开发费用统一记录(Technology and Content)，从而得出了一个虚高的数值。对于将什么样的人员和费用定义为“研发用途”，公司管理层一般有很大的裁量权，我们并不清楚其细节。 ·研发费用的一部分可能被资本化，从而降低当期数值。例如， Microsoft的软件产品在通过“可用性测试”之后的开发费用必须资本化，这很可能导致了其研发费用被低估。研发费用资本化往往是出于税务部门的规定，并非公司所能左右。 ·研发费率以营业收入为基数，受到收入确认政策的影响很大。像Apple这样的智能硬件公司，以及Amazon这样有自营电商业务的公司，收入基数本来就很大，由此导致了研发费率被低估。
即便不考虑会计因素，公司选择的研发方向也很重要：Meta的研发费用可能有30-50%花在了VR技术上，而该技术与公司主营业务关系不大；Alphabet的研发费用也有很多投向了与主营业务无关的“其他尝试”，其中绝大部分注定要失败。作为局外人，我们永远无法判断一家公司的研发费用有多少投到了“刀刃上”，不过苹果的研发费用显然产生了极佳的效果——我们将在后续部分详细论证这一点。 2021年第四季度（注：2022财年第一季度），苹果的营业收入同比增长了11%，其中产品收入增长9%，服务收入增长24%；毛利润同比增长高达22%，其中产品和服务业务的毛利率均有提升。考虑到服务业务的毛利率明显更高，随着服务占比的提升，苹果的综合利润率仍有很高的上升空间，这也是资本市场看好苹果的根本原因之一。 我们认为，在收入规模已经很大（上一季度高达1239亿美元）的情况下，苹果正在从三个方面发掘下一阶段的增长点，可以称之为“三位一体”战略： ·产品方面：iPhone产品线持续拓宽，实现从高端(Pro/Pro Max)到中低端(SE)的全覆盖。可穿戴设备和家用设备培养用户习惯，争取成为新的收入和利润担当。请注意，目前苹果的“可穿戴、家用设备和附件”业务中包括过时的iPod产品线；方兴未艾的iWatch和AirPods增速可能要高一大截。 ·服务方面：除了标配的iCloud以及App Store分成，大力发展Apple Music、Apple TV+、Podcasts等流媒体业务，构建Apple原生内容生态。截止2022年初，Apple Music的付费用户为9800万，而Apple TV+不少于2000万。与硬件业务相比，内容服务的毛利率明显较高，对Apple更有吸引力。 ·技术方面：在Mac、iPad等产品线中逐渐使用自研M系列芯片，在提升性能的同时，可能还会降低成本，由此进一步挖深Apple生态的护城河。按照中国投资者的标准，M1芯片已经足够让Apple跻身于所谓“硬科技”公司之列。
在历史上，Apple出品的Mac系列电脑经历过三次芯片转换。第一次是1990年代初，Apple与IBM、Motorola组成联盟，基于IBM的Power架构开发PowerPC芯片，并将其用于Mac。第二次是2005年，由于IBM无法解决PowerPC G5的功耗和散热问题，再加上Intel的产品路线图更有吸引力，Apple时任CEO乔布斯决定全面转向Intel设计和生产的x86架构芯片。后一次转型非常成功，见证了Mac性能的大幅提升和市场份额的复苏。但是，从2013年开始，媒体上频繁出现关于Apple不满于Intel芯片、计划以自研芯片取而代之的报道——2020年，谣传终于成真。 Apple转向自主研发芯片的原因有好几个。首先，Intel近年来的技术和产品进步缓慢，越来越不能满足Apple对性能提升的需求。其次，通过自主研发iPhone使用的A系列芯片，Apple已经积累了充足的芯片设计经验。再次，ARM架构日臻成熟，与x86-64架构在专业计算领域的差距日益缩小，让Apple有了以前者替代后者的底气。最后，作为全世界收入和市值规模最大的公司，Apple不但有足够的资源支撑芯片研发，也有足够的能力应对由此产生的风险；即使尝试不成功，也不会造成伤筋动骨的影响。 十四年前，当Apple放弃PowerPC、转投x86时，很多人认为这是一个时代的结束：Mac不再坚持独特的技术路线，在硬件层面与一般PC的差异日益缩小，仅在软件层面维持差异。十四年后，Apple却带着自主设计的M系列芯片归来，而且成为了第一个全面转向ARM架构的主流电脑厂商。2021年发布的M1 Max，以及2022年发布的M1 Ultra，将Apple自研芯片的触角进一步伸到了高端个人电脑和工作站级。至此，Apple转向自研芯片的尝试以全面胜利告终，下一代芯片M2也在路上了。
除了性能优势之外，M系列芯片的市场策略也颇为老道：首先在MacBook Air、MacBook Pro两款笔记本以及Mac Mini便携台式机产品中推出；在取得市场认可之后，（在价格层面）向上延伸至iMac台式机、向下延伸至iPad Pro平板电脑；最后进一步向上延伸至Mac Studio工作站、向下延伸至iPad Air平板电脑，形成完整的产品线覆盖。尤其是在iPad Air当中使用性能强大的M1芯片，让其他所有平板电脑厂商处于尴尬境地，很难拿出像样的反击手段。 这种现象再次证明了强大的消费业务对“硬科技”研发的重要意义——Apple拥有销量庞大、覆盖各类用户层级的消费电子产品线，因此可以游刃有余地为自研芯片选择应用场景，稳步有序地实现芯片业务的扩张。在制造方面，Apple的重要性和体量使得台积电不得不予以认真对待，保质保量完成供货。可以想象，如果是一个独立厂商设计出了性能强大的PC级ARM架构芯片，在缺乏消费业务支撑的情况下，也很难在短期内将其推广开来。要知道，从2020年6月Apple官方宣布将换用M1系列芯片，到2022年3月整个Mac系列换装完成，只花了21个月而已！ 截止2022年3月，Apple已经实现了在全部主力硬件产品中的芯片自研化：iPhone和HomePod使用A系列，Mac和iPad使用M系列，iWatch使用S系列和W系列，AirPods使用H系列。这种全面自研化不是出于计划，而是产品发展的自然结果。Apple构筑的生态系统足够强大，利润足够丰富，在产业链中的地位足够重要，从而具备了以合理的价格部署高性能自主设计芯片的能力。如果一个规模远小于Apple的硬件厂商要强行仿效，那么结局将是不言而喻的。
Apple的资金储备非常强劲：截止2021年底，现金及短期投资规模之和为639亿美元，而且其长期投资足以清偿一切债务；上个季度的经营现金流高达470亿美元。因此，我们完全可以认为，Apple有能力以自主研发、投资或并购的方式，进军一切“硬科技”领域，只看它乐不乐意而已。在军事上，数量本身往往即意味着某种质量；同理，在商业上，足够强大的财务资源往往即意味着技术实力，因为只要出价足够高，总归有人会乐意出售。对于这一点，Amazon可能更有心得，因为它的自研芯片、机器人和自动驾驶业务全是来自并购。而单纯寄希望于通过某种技术创新而实现单点突破的公司，成功的概率非常渺茫。就像一句成语：“欲速则不达。” Microsoft vs. Amazon: 不同出发点的殊途同归 Microsoft是“五巨头”当中唯一一家以To B业务为大本营，而且迄今仍以To B为主要收入和利润来源的公司。Microsoft与其他“四巨头”在多种业务上有竞争关系，例如Surface平板电脑与Apple iPad及Mac竞争，Bing搜索引擎与Google搜索引擎竞争，等等；但是，与它竞争最直接、最激烈的巨头是Amazon。因为双方争夺的焦点在于云计算，这既是Microsoft近年来得以复兴的基石，也是Amazon的重要现金牛和利润来源。在核心业务上形成的竞争，是最不可调和的竞争，何况双方的技术和规模差距不大。 有趣的是，观察Microsoft和Amazon的发展轨迹，可以发现某种“异曲同工”或“镜像”：前者立足于To B，向To C扩张，近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略；后者立足于To C，向To B扩张，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为“殊途同归”？虽然在上文已经对两家的发展轨迹进行了粗略探讨，但在本章我们将进行更细致的分析。 Microsoft: 以To B为支点进军To C，反反复复二十余年 自从2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以来， Azure云计算业务取得了巨大进展，成为唯一能与AWS扳手腕的公有云服务。截止2021年底，Azure在全球IaaS & PaaS市场占据了22%的份额，仅次于AWS，并已经达到后者的2/3。Microsoft的云计算转型，远比Oracle、IBM等老一辈信息技术巨头更成功，因此市值也将它们甩下了一大截。 Microsoft Azure取得成功的原因有很多，但最重要（也是其他公司最难以仿效）的一点是在企业客户方面多年累积的优势。具体而言： ·在PC时代，Microsoft软件产品深入影响了几乎所有主流企业客户，其影响力不仅体现在操作系统这样的“基础层”，也体现在办公、企业管理、应用开发、信息安全等“应用层”。选择Azure，就意味着将整个Microsoft软件生态比较平滑地迁移到云端。这对于那些历史悠久、不想重新部署软件解决方案的大中型公司尤其有吸引力。Microsoft成功地将企业客户对自身软件产品的依赖，转化为了对Azure云服务的依赖。 ·由于Microsoft的整个组织架构（包括但不限于销售部门）都是以服务企业客户为核心。尤其是在北美和欧洲，Microsoft非常熟悉企业想要什么、如何分配预算、如何做出IT采购决策。企业客户的决策往往比消费者更慢、更谨慎，更关心可靠性，对后续服务的要求更高；而且一旦做出决策，就带有很强的惯性。对于服务这种客户，Microsoft的经验和技巧要远远强于绝大多数消费互联网公司。 在Microsoft Azure的竞争对手当中，AWS虽然没有对企业客户的历史积累，但是其销售能力非常强大，而且先发优势过于明显，所以仍然维持着市场领先地位。而Google Cloud则既缺乏历史积累，也没有足够的对企业销售能力；Google内部流行的主要是21世纪诞生的消费互联网文化，也就是引领风气之先，在用户意识到需求之前就去创造需求——这恰恰不讨企业客户尤其是大客户喜欢。
云计算业务的强劲增长，使得Microsoft更有本钱发起对To C业务的进攻，主攻方向在于游戏，其中最令人注目的举动是2021年对ZeniMax的收购、2022年对Activision Blizzard的收购。自从1990年代后期涉足游戏内容业务以来，Microsoft对游戏业务的经营已经超过25年；从2000年发布初代Xbox主机、经营游戏平台业务开始，也经历了22年。这个漫长的过程经历了很多失败，恐怕也只有Microsoft这样拥有近乎无限资源的公司能够支撑下来。总结下来，Microsoft的游戏扩张之路可以划分为四个阶段： 1、从1995年开始，Microsoft成立了游戏发行部门，并收购了一批游戏工作室，由此诞生了《微软模拟飞行》《帝国时代》等一批优质PC游戏。不过，当时游戏市场的主流在主机平台，而Microsoft尚未做好准备加入主机竞争，而是与日本游戏巨头Sega合作，为后者的Dreamcast (DC)主机提供软件和技术支持。遗憾的是，Sega在与Sony的竞争中败下阵来， Microsoft被迫重新考虑自己的选择。 2、 2000年，Microsoft发布了初代Xbox主机，与Sony、Nintendo两大日本主机厂商展开竞争。在Bill Gates的计划中，游戏主机承载了让Microsoft占领客厅、进入消费者日常生活的使命，战略意义很高。当时Microsoft的收入和市值如日中天，有足够的资源可以投入硬件领域的竞争。此后几年，Xbox建立了强大的内容生态，给当时的行业领先者Sony PlayStation 2制造了一些麻烦。 3、从2007年开始，全球金融危机促使Microsoft调整策略，时任CEO Steve Ballmer也不再像以前那样重视游戏。Xbox 360游戏主机因为成本过高而且出现严重技术故障，一度造成了巨额亏损。结果就是Microsoft的游戏业务出现了一定的收缩，许多自研工作室被出售或关闭，投资者甚至猜测Microsoft终将退出游戏业务。 4、2014年Satya Nadella接任CEO之后，第一次重要收购的目标就是《我的世界》开发商Mojang——这意味着游戏业务再次成为一个发展重点。此后几年，Microsoft致力于打通Xbox主机和Windows PC平台，以“跨平台会员体系”吸引主流玩家；同时不断通过收购加强自研能力，直至2022年初发起震惊世界的、游戏行业历史上最大的一次收购。 事实上，在2021年完成对ZeniMax的收购之后，Microsoft的自研游戏阵容已经非常完善：在射击品类有《光环》《战争机器》《毁灭战士》《雷神之锤》《德军总部》，在角色扮演品类有《辐射》《上古卷轴》《废土》《天外世界》，在竞速品类有《极限竞速》，在即时战略品类有《帝国时代》《光环：战争》，在沙盒品类有《我的世界》。在收购Activision Blizzard之后，Microsoft将进一步稳固在射击、角色扮演两个流行品类的优势地位。
耐人寻味的是，在历史上，Microsoft几乎所有的优质自研游戏都是源于收购；为Xbox平台开发游戏的独立游戏开发商，很大一部分最终都被Microsoft收购了。这种“外延式扩张”当然会造成许多管理上的问题，通过收购获得的工作室很多又被拆分掉了，造成了严重的资源浪费。很多人大概会问：同样是进行性价比较低的外延式扩张，为什么Microsoft成功了，而国内的字节跳动和B站尚未取得成功？答案显而易见——因为前者投入的资源总量远远高于后两者，投入时间也远远长于后两者。无论是多么低效的扩张模式，只要投入足够了，总归会有成功的那一天。关键看你等不等得起！ 应该承认，目前Microsoft的游戏战略，比以前更加清醒、务实。它意识到了，如果单独比拼游戏主机平台，Xbox很难打败Sony PlayStation；如果单独比拼游戏内容，它也不过是一个规模较大的内容商，收入甚至小于腾讯；如果要比拼游戏主机之外的平台，那么在PC端已经有了强大的Steam，在移动端已经有了App Store和Google Play。上述任何一个领域单独拿出来，Microsoft都没有多少胜算。 因此，Microsoft的选择是：打通Xbox主机端和Windows PC端，然后进一步通过云游戏打通移动端，打造历史上从未有过的“跨平台”发行和渠道体系。当Sony和Nintendo仍然在以“独占游戏”为自家主机的卖点时，Microsoft早已放弃独占策略，转而鼓励跨平台内容，并将自己的游戏会员体系Xbox Game Pass扩展到PC端。在历史上，Xbox Game Pass的规模一直逊色于Sony PlayStation Plus，后者的付费用户是前者的约2倍；但是，前者正在采取更激进的竞争策略，包括免费提供一些重量级首发游戏。在收购Activision Blizzard的电话会议上，Microsoft管理层公然提出，《使命召唤》这样的3A大作也可以在发售之日就向会员免费发放，这无异于对Sony的釜底抽薪！ Microsoft的最终目标是改造整个游戏行业的商业模式，实现所谓GaaS (Game as a Service)。在云游戏大面积推广之后，游戏主机、PC、移动平台的区别会无限缩小，买断制付费模式也将逐渐转向按时间支付会员费，就像今天Netflix等流媒体平台的商业模式。Microsoft对云游戏愿景十分乐观，因为它本身是全球第二大公有云服务商，数据中心遍布140个国家，所以在技术上和成本上都拥有优势；在此基础之上，只要补齐内容上的短板就可以了。严格地说，Microsoft的游戏战略最不可或缺的基石就是Azure！
相比之下，老对手Sony的应对方式要保守得多：没有对会员免费首发游戏的计划；云游戏服务仅覆盖PlayStation主机和PC，暂未延伸至移动端；会员使用云游戏服务的代价也要略高一些。与其说这是差异化竞争，倒不如说是一种无奈——Sony缺乏云计算技术优势，它的云游戏还要使用Azure的基础设施。它唯一的优势在于内容的数量和质量；可以想象，一旦这个优势也被追上，又会发生何等惨剧？当Microsoft收购Activision Blizzard的消息传出时，Sony花费27年建立起来的游戏生态，走到了岌岌可危的边缘。 如果没有云计算市场的领导地位，即便Microsoft愿意在游戏业务上继续投入，也不可能有很大的胜算。这是To B业务反哺To C业务的一个最佳案例。换一个角度，如果Xbox云游戏服务成为了市场主流，就将为Azure创造更多的内部及外部需求，从而帮助其进一步缩小与AWS的差距。现实就是如此奇妙，“为企业按需提供计算能力”与“占领消费者的客厅” ，两个看起来毫不相关的愿景，却产生了真实而深远的协同效应。 游戏并不是Microsoft唯一的消费业务。它还拥有LinkedIn（注：在财报中被列入企业业务而非个人业务）、搜索和新闻广告（主要是Bing）、硬件设备（主要是Surface）三个重要的消费业务板块。面向个人用户的软件产品和云服务也有较大的规模，但在本质上与面向小企业的此类业务没有本质区别。2021年第四季度，LinkedIn和广告业务增长比较强劲，主要是受到了后疫情时代美国经济复苏的推动。附带说一句，Microsoft广告业务的增速明显慢于Alphabet（尽管规模明显小于后者），Bing迄今也没有任何挑战Google的迹象。 可以看到，LinkedIn和Bing这两项消费互联网业务，处境比较尴尬：前者是垂直领域的领先者，可是横向扩张的空间有限，战略意义不明显；后者理论上有很大的市场空间，可是在Google这个过于强劲的对手的重压之下，毫无翻盘的希望。在长期，Microsoft只能寄希望于将它们与自身的To B业务结合起来，产生类似于“游戏+云计算”的协同效应——希望不是很大。反而是其中规模最小的Surface硬件业务，蕴含着一定的战略潜力。
Surface是Microsoft第一个真正实现了商业成功的智能硬件产品线。很多用户至今还记得Zune音乐播放器，它曾经被寄予与iPod竞争的厚望，最终却沦为笑柄；以及搭载了Windows Phone操作系统的Lumia手机，Microsoft不惜收购了Nokia的手机业务，最后却连整个Windows Phone生态都被放弃。所以，当初代Surface于2012年发布时，就算是最乐观的人，大概也不敢预测它能够持续十年以上，并且从2015年开始实现盈利。 我们很难衡量Surface究竟有多成功，因为市场调研机构往往会把它的不同型号拆分到“平板电脑”(Tablet)、“笔记本电脑”(Laptop)乃至“桌上电脑”(Table PC)等多个领域，从而低估其市场份额。如果我们粗略地把Surface归类为“平板电脑”，那么2021年第四季度，它的销售额大致相当于Apple iPad的30%，全球市场份额居于第三或第四位——第二位是Samsung；如果Google Chromebook算一种平板电脑，它的市场占有率可能也高于Surface。 仅仅从收入、利润或市场份额看，Surface似乎不是很重要。不过，从战略视角看，这条智能硬件产品线至少具备两个不可替代的意义： ·自从Lumia手机偃旗息鼓、Windows 10 Mobile被放弃以来，Surface就成为了唯一的搭载Windows系统的移动智能设备。正是因为Surface的成功，HP、Samsung、Dell等厂商才推出了自己的类似设备，由此产生了“桌上电脑”这一品类。假设没有Surface, Windows系统可能会把教育、家庭等场景拱手让给Apple MacOS/iOS。 ·Microsoft可以通过Surface探索硬件开发的更多可能性，从而仿效和追赶Apple。例如，Surface Pro X使用了Microsoft和Qualcomm联合开发的Microsoft SQ1系统级芯片；由此发展下去，Microsoft像Apple那样推出自主设计芯片也不是不可能。毕竟，拥有自己的消费硬件产品，就意味着给很多基础研发成果找到了试炼场。 Zune, Lumia, Surface: Microsoft消费硬件进化论 为什么Surface能成功，而Lumia手机却失败了？一个重要原因是，前者搭载了台式机使用的Windows 8/10/11操作系统，从而具备了强大的“生产力”；后者搭载的却是Windows Phone 7/8，一个悲惨的“四不像”。让很多用户选择Surface的主要因素就是它能运行Office等生产力工具，而且与PC端实现无缝互动。对于那些希望让平板电脑同时承担娱乐和工作职能的人而言，Surface可以在办公室之外的场景发挥重要作用（经常随时随地加班的中国用户可能对此深有体会）；在这种场景下，Microsoft生态系统可以拥有与Apple生态系统同样不可或缺的用户黏性。 只要理解了上面的一切，我们就能理解为何Microsoft决定从2020年起彻底放弃Windows Phone生态，仅保留搭载Windows 10/11系统的Surface产品线。无论是Apple iPad/Mac设备还是Android设备，在便携性、娱乐性和工业设计方面都达到了极高水平，而Windows生态与其竞争的最大优势在于生产力。Surface找准了自己的定位——生产力与娱乐兼顾的最佳组合，或具备一定娱乐功能的入门级生产力设备。这是Microsoft所擅长的战场，尽管它尚未取得全胜，但前途至少是值得期待的。 Microsoft在根本上仍是一家“To B基因”公司，无法与那些武装到牙齿的“To C基因”公司进行平等竞争。然而，每个人都有两面——既是办公室里的模范员工，也是躺在床上看电影的吃瓜群众；既是课堂里勤记笔记的学生，也是给朋友分享热门社交媒体的派对动物。这两面的需求不一定要由同一家公司满足，很多人早已习惯了工作时间归Windows生态、休闲时间归iOS生态；但是，总归有人希望以一部设备满足两种需求，而这正是Microsoft的希望所在。 需要补充的是，Microsoft在To C业务上暴露出了这么多缺点，恰恰是因为它是唯一一个有资格角逐To C巨头地位的To B公司。在·1990-2000年代与它互有胜负的那些传统软件巨头，在业务和财务上都被甩出了很远的距离，可能永远不会获得同样的挑战资格。我们没有任何理由认为，若IBM、Oracle等公司得到进军消费市场的机会，其表现会比Microsoft更好。 Amazon: To B和To C均在进攻，但是态势不同 作为Amazon的利润担当和“现金牛”，AWS面临着Microsoft Azure的挑战。Google Cloud的增速固然很高，不过规模尚小；Azure才是真正的心腹之患。让Amazon股东高兴的是，从2021年二季度开始，AWS的增速持续回升；根据管理层的解释，这一方面是由于企业客户的需求在后疫情时代集中爆发，一方面也是由于销售团队的扩大。 迄今为止，AWS仍是全球规模最大、功能最完善的公有云服务，而且仍然是大批技术标准的实际制订者。只要它能将自身与Azure的收入增速差距控制在10个百分点以内，就没有什么可担心的。上文提到个，考虑到AWS的营业利润率高达30%，它完全可以以激进的价格战打击竞争对手；既然它还没有这么做，就说明问题还不是很严重。
在2021年四季度的财报电话会议上，Amazon管理层表示，今后一年的资本开支(Capex)的主要用途如下：40%投资于IT基础设施，主要是AWS；30%投资于仓储设施；25%投资于配送能力；5%投资于其他领域。看起来，AWS仍然是重中之重，但还有两个容易被忽略的问题： ·对仓储和配送的投资比例之和为55%，说明Amazon最看重的仍然是物流履约能力。在2020年上半年的疫情初期，Amazon配送时间一度大幅延长，这刺激了它进一步建设物流基础设施。疫情期间，独立站、D2C品牌对欧美消费者的吸引力大大提升，如果Amazon想维持竞争优势，就必须提供更好的用户体验，尤其是在生鲜、日用食杂领域。 ·对AWS的投资，有一部分会用在流媒体等娱乐业务上。Amazon内部业务本来就是AWS最大的客户，只是不会体现在财务报表上；随着Amazon Prime Video、Amazon Music、Twitch等娱乐业务的发展，内部业务对AWS的贡献比例可能有增无减。 对于Amazon在生鲜和本地电商方面的扩张，我们将在后续章节详细分析。Amazon管理层在这个领域投入的精力，很可能超过了AWS——因为后者是一个成熟的强势业务，前者则是一个发展初期、谁也不知道路径的业务。接下来我们主要分析Amazon的娱乐业务，它的重要性无法体现在财务报表中，所以经常被投资者忽视。 根据ComScore的统计，截止2022年初，Amazon Video可以触达63%的美国OTT（电视机顶盒）用户，仅次于Netflix和YouTube，遥遥领先于其他长视频平台；Amazon占据了美国OTT用户观看时长的9%，仅次于Netflix（26%）、YouTube（24%）和Hulu(13%)。其中，YouTube主要是一个PUGC平台，长视频占比较低，付费会员还在发展中；Amazon的主要竞争对手，其实只有Netflix和Hulu而已。 进入2022年，Amazon Video在内容领域的进攻态势有增无减，其中包括与美国NFL签订的为期11年的《星期四晚间橄榄球》(Thursday Night Football)独家播出协议，即将于9月开播的《指环王》系列剧集，以及多部由Amazon独家播出的大电影。现在，Amazon Video几乎就是一个缩小版的Netflix，能够与后者提供相似数量、相似品类的内容，只是内容质量和影响力尚远远低于后者。
肯定会有人好奇：在Netflix强大的先发优势以及对内容的深刻理解面前，Amazon究竟有什么竞争力？后者固然可以砸钱，但前者也不缺钱，而且砸钱做内容的商业模式就是由Netflix引领出来的。答案在于捆绑销售和价格优势。在美国等大部分国家，购买Amazon Prime会员（14.99美元）即自动获得Video会员资格；如果单独购买Video会员，则仅需要5.99美元。而Netflix的三个档次会员价格分别为9.99美元、15.49美元和19.99美元，用户成本明显更高一些。 你或许会认为，鉴于Netflix的内容优势明显，这样一点价格差异算不了什么。问题在于，对于已经购买了Amazon Prime会员的人而言，Amazon Prime Video相当于是白送的，Netflix被迫进入了一场不平等的竞争。2021年四季度，Amazon Prime有2亿会员观看过视频，而Netflix的全球会员也不过2.21亿。作为一个行业的领先者，在用户基数上被第二名追到这么近的距离，已经足够产生危机感了。 事实上，如果单纯比较内容库的大小，Amazon更胜一筹，合计拥有2.6万部电影和2700部剧集的版权（2021年底数据），而Netflix仅能提供3600部电影和1800部剧集。所谓“Netflix的内容优势”，主要是指新内容，尤其是每个季度的独家剧集。最近几年，Netflix甚至在主动收缩内容数量，淘汰旧内容、聚焦于新内容。一般而言，资深影迷会更喜欢Amazon涵盖一切的内容库，而普通用户会更渴望在Netflix上看到一线剧集。从这个角度看，Netflix并不能做到Amazon所能做到的一切，它的内容优势并没有很多人想象的那么大。 在美国和欧洲发达国家，Netflix还可以稳坐钓鱼台，因为那里的用户早已养成观看习惯，而且对价格不太敏感。然而，在印度、拉美等新兴市场国家，Amazon的捆绑销售可能发挥举足轻重的作用。要知道，Amazon Prime会员除了绑定视频, 还绑定了音乐、游戏、电子阅读、直播频道等一堆数字内容服务，这对于尚未形成使用习惯、预算又有限的用户可能很有吸引力。恰好近年来Netflix的发展重点也是海外新兴市场，可以想象，它与Amazon在用户方面的竞争将会日趋激烈。
外界往往忽略了一个事实：Amazon对媒体及内容业务的扩张早在1998年就开始了，当时它的第一次重大收购目标就是IMDb电影资料库。因为早期的Amazon是一家网上书店，书籍本身就带有内容属性；此后多年，它也从未放弃过对内容业务的野心： ·2006-10年，先后成立或收购了视频、在线音乐、电子阅读、有声书、实体书和影视制作业务，从而具备了比较完整的内容产业链。然而，这个时期Amazon的财力还不是很强，尚未坐稳“科技巨头”的位子，大部分资源被用于电商和云计算两大业务；上述媒体业务的发展普遍比较缓慢，在细分市场处于边缘地位（电子书除外）。 ·2012-14年，随着AWS开始贡献利润，Amazon有了更雄厚的本钱。它一方面加码视频平台和影视业务，一方面开始从事游戏这个最烧钱的内容业务；对Twitch直播平台的收购，同时支撑着Amazon对游戏和流媒体业务的野心。在这个阶段，Amazon已经不再仅仅满足于“拥有内容业务”，而是致力于把内容业务做成下一个增长点。 ·2019年，Amazon开启了IMDb TV，目标是与YouTube竞争。2022年，它收购了好莱坞传统“六大”公司之一的MGM。在巨额投入之下，视频业务已经取得了较大的进展；游戏业务虽然规模还不大，但也有几部成功作品问世。在Amazon季度财报当中，娱乐板块被置于“管理层讨论和分析”的第二位，仅次于电商板块，可见管理层的重视程度。 Amazon扩张内容业务，显然不是为了与Amazon Prime会员形成交叉销售，因为这个会员单纯依靠免费送货服务就可以卖得很好了。我们应该从更高的层面思考这个问题。首先，就像Microsoft通过云游戏与自身的Azure云服务产生协同性一样，Amazon也可以通过流媒体平台与自身的AWS产生协同性。其实，从AWS成立之日开始，Amazon内部业务就是它最大的单一客户（只是不会显示在财报上）；Amazon电商平台的对存储和算力的庞大需求，推动了AWS的快速增长，从而使其能为外部客户提供更全面、更廉价的服务。现在，Amazon Prime Video可以继续扮演这种内部驱动力的角色。附带说一句，Netflix使用的也是AWS云服务（正如Sony云游戏使用的是Azure云服务）！
其次，在所有消费互联网业务当中，零售电商业务是打开频次较低、用户基数较小的一种。Amazon不在财报中公布用户数量，但我们估计其电商平台的DAU/MAU远远低于Google和Meta，正如国内淘系电商的DAU/MAU远低于微信和抖音。美国互联网公司不像中国同行那么重视用户数量和用户时长概念，可也并非毫不重视。如果能够以可控的成本经营媒体和内容业务，从而提升Amazon生态系统的用户基数和用户黏性，无疑是值得的。 通过上面的分析，我们可以看到：Amazon在To B和To C两个方向均在进行扩张，但是形势的复杂程度完全不同。在To B领域，AWS的领先优势仍然明显，主要是沿着既定轨道加大投资，在更多国家推出更多服务种类，同时增强在SaaS层的存在；这不是一件非常困难的事，主要比拼的是执行力。在To C领域，Amazon主攻的则是近场电商（生鲜、日用食杂）和内容业务，前者是一个全新的商业模式，后者则不是它在历史上擅长的业务。关于近场电商的问题，后面将有专章讨论；内容业务则需要与AWS互为支点、互相助推。在这里，我们可以更加深刻地理解到：对于Microsoft和Amazon这种级别的科技巨头而言，既没有单纯意义的To C业务，也没有单纯意义的To B业务，一切都是互相关联的。 From To B or To C? “跨境扩张”的难点所在 Microsoft以To B业务为出发点进攻To C，Amazon以To C业务为出发点进攻To B，二者迄今均已取得了不错的成效。那么，谁的效率更高、表现更好呢？公允地说，是Amazon。我们只需要注意到如下事实，即可得出上述结论： ·Microsoft早在1995年就开始经营游戏业务，早在2006年就开始经营智能硬件业务。经过多年探索，它在这两个方面只能算“站稳了脚跟”，还远远谈不上“市场领导者”。在此期间，Microsoft犯下了太多错误，付出了沉重代价，完全是依靠在软件行业积累的雄厚资本，才支撑着To C业务没有倒下。换了其他任何一家公司，恐怕都无法付出类似的代价，过去的一切投入终将沦为笑柄。 ·Amazon从2004年开始经营公有云业务，几乎一手创造了现代云计算的技术和商业模式。短短十年之内，AWS不但实现自给自足，而且开始反哺自营电商业务。作为一家新兴公司，Amazon没有很高的容错率，基本依靠效率和创新精神打赢了这一局。AWS在云计算行业的地位，要远远高于Xbox在游戏行业的地位、Surface在平板电脑行业的地位，这一点应该毫无争议。 消费者和企业客户存在太多区别：前者比较感性、决策周期较短、用户体验要求极高，后者比较理性、决策周期较长、不太重视用户体验；面向两者的销售体系并不通用，一个品牌的号召力往往不能无缝地同时覆盖两者。换句话说，一只“大笨象”可以做好企业生意，甚至会被企业客户认为稳重可靠；在消费者那边，“大笨象”却几乎毫无可取之处。 2000年，Microsoft发布的初代Xbox游戏主机，就是这样一只“大笨象”：缺乏工业设计，傻大黑粗，塞满了笨重的标准化硬盘和DVD光驱，就连名字也有点拗口。这样一台设备，非常不适合放在客厅或起居室里，连搬运都很吃力，仅此一条就注定要失败。彼时彼刻，Apple正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费级产品，Microsoft却没有从中学到任何东西；此后十年双方的消长，在此刻其实已经决定了一半。 笨重的初代Xbox主机，塞下了太多部件
你或许会反驳：“Xbox不但没有失败，反而取得了2400万部的销量，为Microsoft的游戏平台事业开了一个好头！”没错，那是用无休止的砸钱换来的——Xbox的定价远低于生产成本，从而导致了极高的性价比；在主机上市前，Microsoft火线收购了一批游戏工作室，又重金买下了一批游戏的独占权；铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个游戏行业。到了下一代Xbox 360主机发布时，Microsoft不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损，还因为品控不力而酿成了“死亡三红”恶性故障。幸亏竞争对手Sony也犯下了类似错误，Microsoft的损失才得到了一定的控制，否则Xbox系列主机可能早已二代而终。 在其他消费级业务中，Microsoft不停地重复着恶性循环：由于产品设计不佳，导致用户体验不好，只得砸钱（降价或收买合作伙伴）解决问题，同样的问题又会在下一代产品中出现。直到实在无钱可砸，或者管理层不再愿意付钱，该业务遂关门大吉或无限期停滞。这样的命运，曾经出现在Zune音乐播放器、Lumia手机、Kinect体感设备、HoloLens VR设备身上，还曾差点出现在整个Microsoft游戏业务身上。 在企业级业务上的大量积累，本来应该使Microsoft获得一定的技术优势，以构成对消费端的“降维打击”——这是很多投资者一直盼望的。遗憾的是，企业级业务往往会使Microsoft背上历史包袱，用做企业产品的思路去做消费产品生态，由此导致了Windows Phone的悲剧，以及Microsoft彻底退出智能手机市场。 2010年，智能手机市场尚处于发展初期，Android羽翼未丰，Nokia等传统厂商未能及时推出自己的软件生态；而Microsoft拥有Windows CE、Windows Mobile等早期移动操作系统的积累，在理论上具备以Windows生态实现PC端和移动端“大一统”的可能性。然而，Windows Phone (WP)操作系统的短暂历史，就是一部合作伙伴的血泪史：WP7抛弃了以前版本的一切应用生态，第三方开发商必须从头开始；WP8则不支持大部分旧设备的升级，从而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用户。到了2015年，WP系统又被全面改版为Windows Mobile 10，整个应用生态再次重启；不过反正也没什么区别了，因为Microsoft已经彻底输掉了智能手机市场的竞争。
有趣的是，自从2014年Satya Nadella接任CEO以来，Microsoft的各项消费业务出现了不同程度的复苏。这是否说明新的管理层更擅长消费业务，或者对企业文化进行了面向消费者的改造？不一定。还有两个更合理的解释：第一，Microsoft交了这么久的学费，总归交到了一个量变到质变的临界点，开始懂得服务消费者了；第二，云计算为Microsoft创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气，使得消费业务获得了更多资源和更宽松的条件。如果在未来3-5年内，Microsoft的各项消费业务能继续取得不错的战绩，我们才能说它的“从To B到To C”的扩张取得了全面胜利。 反过来说，为何Amazon从To C到To B的扩张，成效明显更快、代价也较小呢？运气因素是很重要的，这种成功可能不具备广泛的指导意义——Google和Meta对To B业务的扩张就远远没有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得学习的地方，其中的核心驱动力可以称为“消费互联网公司的天然活力”。 消费互联网是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意。因此，消费互联网公司必须是“快公司”，极端重视产品迭代和客户服务的效率，才能在九死一生的竞争中存活。必须指出，企业级业务不一定需要“快公司”，很多企业客户重视稳定远胜于重视效率。但是，在云计算这个全新的领域里，快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造客户使用习惯。从2003年夏AWS负责人Andy Jassy提出云计算的初步理念，到2005年AWS基础云服务小范围测试，只过了不到两年；又过了三年，AWS的“数据库、存储、分布式计算”三位一体的能力已经完全成型。我们很难想象，在消费互联网行业之外的任何一家公司，能够在这么重要的业务上达到这么高的效率！
严格地说，Google在云计算业务上的扩张效率也不低：2008年宣布，2010年开始提供存储服务，2012-13年开始提供计算服务，2016年以后即稳居全球公有云IaaS & PaaS市场的前三名。相比之下，IBM从2013年才通过收购进军云服务，Oracle则直至2016年才开始提供公有云服务；缓慢的反应速度，使得这两家传统软件巨头永久失去了在云计算市场领先的机会。在中国的情况也差不多，阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的公司，其次是腾讯；在传统信息科技公司当中，只有华为及时做出了反应。 换一个角度思考，消费互联网公司之所以具备更高效率，除了行业本身的特性使然，或许还有企业发展阶段的原因——想当年，Microsoft、Oracle创立之初，都曾经以“快公司”而闻名！在任何企业的初创期，组织结构总是比较扁平，管理层总是有危机意识，部门内耗也还不太严重。随着组织规模扩大，官僚主义不可避免地产生，管理层和早期员工也逐渐开始自满、出现路径依赖。二十年后的互联网行业会不会像今天的传统软件行业那样低效率？或许用不了二十年？ AWS宣称，它能取得成功是因为能更好地服务客户，归根结底是因为它具备Jeff Bezos所谓的“第一天思维”：专注于客户，避免官僚主义，勇于孵化新能力，接受而不害怕失败，组织结构灵活，以有创造力的小团队为基础，优先考虑长期价值而非短期价值，等等。上述“第一天思维”是Amazon特有的吗？显然不是。任何创业公司在取得初步成功的阶段，大概都具备“第一天思维”；随着组织结构的膨胀，又不可避免地转向“第二天思维”。其实，很多Amazon内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵，今后类似的抱怨可能会越来越多。 在国内，很多投资人曾经拼命鼓吹字节跳动、拼多多、快手等“新一代公司”具备高超的执行力或组织效率，远远强于腾讯、阿里巴巴、百度等“上一代巨头”；经过2021年的残酷风浪，上述神话已经破灭了一半。即便神话是真的，一家仅有10年历史的公司的组织效率高于有25年历史的公司，也不是什么难以解释的事情，前者终归也会遇到后者的一切麻烦。
话说回来，我们也不能完全用“发展阶段不同”去解释企业之间的效率差别。在五大科技巨头当中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我们完全看不出Meta的组织效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之，成立时间长短只是影响企业效率的诸多变量之一。消费互联网是近二十年来发展最快、变数最多的行业，这个行业的公司当然会获得一定的“效率加成”。至于下一个获得“效率加成”的行业会是哪一个，那就超出本文的讨论范围了。 有必要强调一点：效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因。无论在消费级还是企业级市场，客户有时候喜欢产品快速迭代，并愿意接受新产品的瑕疵；有时候则喜欢“慢一些但稳一些”的产品，甚至为此付出溢价。不过，在大部分情况下，“快公司”要把速度降下来是比较容易的，“慢公司”要把速度提升上去则比较困难。或许这能在一定程度上解释，为何从To C业务向To B业务的扩张，要比反向的扩张稍微容易一些。 Alphabet vs. IBM: 硬科技的核心问题在于应用场景 IBM是中国人非常熟悉的一家信息科技公司。它不但主宰了计算机行业在PC出现之前的历史，而且亲手创造了PC产业。虽然在1980年代一度陷入危机，但是从1990年代开始，IBM在Louis Gerstner的领导之下成功回到了一线巨头的位置（尽管仍然远远落后于Microsoft这样的新一代公司）。IBM对人工智能(AI)的投资可以上溯到1990年代，很多人至今还记得“深蓝”超级电脑在国际象棋中击败人类的报道。2010年代，IBM又推出了Watson这个“基于自然语义的人工智能解决方案”，试图以此为支点彻底改造人类的商务和政务活动。 然而，2022年4月的IBM，市值仅有约1100亿美元，远远低于上文提到的“五大科技巨头”。IBM Watson早已沦为历史遗迹，现在人们印象最深刻的是Alphabet (Google)开发的Alpha Go在围棋中击败人类的一幕；Alphabet与Amazon、Microsoft一道，成为了新的人工智能三巨头（有人认为Meta是第四巨头）。无论人工智能在今后二十年能发展到什么阶段，IBM的受益程度将注定小于Alphabet这个后辈。 IBM和Alphabet在人工智能领域的此消彼长，原因固然很多，但最根本的原因是：前者没有找到最合适、性价比最高的应用场景，而后者找到了。因此，Alphabet是在沿着阻力最小的路径前景，基础研发和应用之间形成了良性循环；而IBM的惊世豪赌则以惨败告终。“后人哀之而不鉴之，则使后人复哀后人也！” IBM: 一部追逐“硬科技”应用失败的总记录 在中国资本市场趋之若鹜的“硬科技”领域，IBM一直不缺乏成果。毫不夸张地说，越是前沿、越是不接地气的研究方向，IBM的存在感往往就越强；如果一项研究项目还停留在实验室里，那它很可能就是IBM精通的项目。当下最典型的例子是量子计算(Quantum Computing)，被学术界视为传统（电子）计算机的潜在颠覆者，但是离大规模实用还非常遥远。IBM Q System One不但是世界上第一部基于线路(Circuit)的量子计算机，而且是第一台投入商业运营的量子计算机。虽然实际商业价值非常有限，这个成就仍然得到了无数媒体的报道，并且必将在IBM印发的各种PPT当中反复被强调。 IBM Q System One, 世界上第一台量子线路计算机
熟悉历史的人不妨大胆预测：一旦量子计算开始大规模投入实用，IBM的领先地位即使不丧失，也会大打折扣。这家老牌科技公司有能力维持基础研发投入，却总是在寻找应用场景上落后于那些更新潮、更灵活的公司——以前是Microsoft, 现在是Alphabet。我们不需要寻找遥远的例子，只需要回顾IBM Watson这个高开低走的大型泡沫就足够了。 机器学习(Machine Learning, ML)是人工智能的一个重要分支，而且从1990年代开始逐渐发展为一个独立的研究领域。在这份研究报告中，我们没有必要讨论二者的微妙区别，只需要了解机器学习更重视大数据、强调通过海量数据的训练去自动提高算法精度即可。沿着这条道路发展下去，算法可以代替人类解决越来越多的智力问题，就像机器已经代替人类解决了大部分体力问题一样。有人将机器学习视为下一次工业革命的核心技术，并非没有道理。 IBM不可能缺席如此重要的前沿技术。早在2016年，它就启动了Watson项目，目标是在自然语义下实现复杂的人机问答。也就是说，用户可以以日常语言向计算机提问，无需将其转换为代码，即可获得专业的、可理解的回答。2011年1-2月，IBM Watson取得了一个万众瞩目的开局：在美国历史最悠久的电视智力竞赛节目“Jeopardy!”当中击败了两位人类冠军，并获得了100万美元的大奖。同年，IBM宣布Watson已经达到了医学院二年级学生的知识水平。 雄心勃勃的IBM决定利用Watson改造整个西方世界最复杂、资源浪费最大的行业——医疗，而且一上来就聚焦于难度最高的癌症诊疗。2013年，包括德克萨斯大学MD Anderson癌症中心在内的三家大型医疗机构与Watson签约合作；IBM市值的历史最高点，也恰好出现在这一年（比现在高25%）。2015年，Watson Health正式成为了IBM旗下的一个独立部门。与此同时，Watson在教育、交通、工程、政务、天气预报等领域也得到了一定的应用。人们有理由相信，IBM将成为机器学习产业化的最大受益者之一。
然而，IBM Watson此后的历史，给“技术泡沫”这个词做出了最佳注脚。从2018年开始，每年都有大批医疗机构与Watson解约；2019年，IEEE Spectrum发表了一篇文章，详细论述Watson为何不能完成自己的承诺；2021年，IBM终于决定出售Watson Health的大部分资产，由于买家兴趣平平，直到2022年才出售完成。综合看来，Watson的失败完全是可以理解的： ·对癌症治疗的建议效果不佳。具体而言，Watson的治疗建议与人类专家建议的一致性较低，导致许多医院拒绝予以采信。当然，人类专家的建议未必就是对的，可是在癌症治疗这种大事上，没有人敢轻易用人工智能否定人类专家。此外，Watson的适用场景有限，只对肺癌等常见癌症有比较高的精度。 ·无法融入已有的医疗信息和数据系统。在MD Anderson癌症中心，Watson甚至无法接入电子病历系统；在英国，Watson也经常无法读取实际病历。原因一方面在于监管（病人隐私保护），另一方面在于医疗系统的复杂性。让Watson接入所有医院的医疗信息系统(HIS)简直是难于登天！ ·无法直接代替医生的劳动。Watson Health的设计初衷是减轻医生的工作负担，但由于技术和伦理的双重原因，它无法代替医生发表诊断意见，只能为医生提供参考。结果，在许多医院，Watson沦为昂贵的“年轻医生培训系统”，资深医生的工作量并未得到很大缓解。 说到底，IBM选择医疗作为突破口，本来就错了，因为医疗涉及到太多既得利益，又有太多伦理问题；选择癌症诊疗作为细分市场突破口，更是大错特错，因为医疗机构对于癌症这种重症的治疗手段必然是非常保守的，很难相信人工智能；选择以自然语义提供癌症诊疗建议，更是人为增加难度，妄想一步登天。事实上，直到2020年，医疗机构仍然在抱怨Watson对日常语言的理解能力不足！ IBM对Watson从希望到绝望的全过程，形象地体现在其年报中：2012年仅提及8次Watson，此后逐年剧增至2016年的131次，然后又一路回落至2021年的6次。值得一提的是，2020年Watson有过回光返照的势头，可那是由于疫情期间个人用户大量使用Watson语音助手所致，与“高大上”的医疗服务没有关系。
假如IBM没有选择医疗这个极难改造的行业作为突破口，而是从一开始就聚焦于教育、交通等相对容易改造的行业，或许Watson的命运会大不相同。换一个角度想，IBM可不可以把Watson做成纯粹的消费应用，例如智能家居产品或智能机器人？毕竟，“自然语义识别”对消费者有很强的吸引力，即使是Siri和Alexa这种半吊子智能语音助手都能赢得用户青睐，何况是水平更高的Watson？可惜，历史不容假设。好高骛远、一味追求改变人类历史的结果，就是成为人类历史的笑料。 可惜的是，自从2005年出售PC业务以来，IBM基本失去了消费级业务，也就失去了对消费市场的感知。可以看到，IBM几乎从来没有认真地在零售、家电等消费行业推广Watson。2017年，IBM收购了一家广告代理公司，企图利用Watson指导广告投放——可是与Google、Meta高度成熟的精准投放技术相比，IBM又能有什么优势？就算IBM想把Watson技术带进千家万户，也要首先找到一个To C科技巨头作为合作伙伴。可想而知，Apple、Amazon、Microsoft应该都不会对此十分感冒。 由此可见，Microsoft在2007-14年的困难时期，坚持不放弃消费级业务，反而一次又一次对智能硬件市场放弃冲击，又是何等高瞻远瞩。那是进入21世纪以来Microsoft与IBM市值差距最小的时期，也是两家走上根本性道路分歧的时期。附带说一句，IBM可能是历史上的所有信息科技巨头当中，唯一一家从未认真考虑开展任何消费互联网业务的公司。 当IBM在Watson押下重注之时，Google（后来更名Alphabet）的广告业务正处于黄金时期，而且这个黄金时期至今尚未结束。2011年，即Watson首次公之于众的那一年，IBM的营业收入是Google的2.82倍，净利润则是后者的1.63倍；到了2021年，即IBM拼命寻求出售Watson Health的那一年，它的营业收入仅相当于Alphabet的27%，净利润则仅为后者的6%。
2022年1月，IBM终于以约10亿美元将Watson Health的大部分资产出售，一个时代划上了句号；它同时宣布将改变战略，从此聚焦于“混合云和AI策略平台”。事到如今，也没有什么更好的选择了，因为IBM的财力已经不足以支持如此巨大的野心。在人工智能和机器学习领域，Alphabet即便在基础研发方面的实力，至少也不逊色于IBM。假设前者希望重复IBM Watson在医疗行业的冒险，虽然不一定能成功，但成功的希望很可能稍大一些——至少它可以多撑上一段时间。 恩格斯《在马克思墓前的讲话》中提到：“人们首先必须吃、喝、住、穿，然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等等；所以，直接的物质的生活资料的生产……便构成基础。”对于企业而言，基础研发是比较高级的工作，必须以前台业务部门提供现金流、应用场景和生态系统支撑。这个道理本来是非常直观、不言自明的，遗憾的是，无论在美国还是中国，真正理解的人似乎不多。 |
