 黑马说：在互联网时代，传统的文化形态被重构，新生的文化形态在涌现。一家互联网创业企业可以在一年甚至几个月的时间内完成用户数从零到百万、千万，甚至上亿级的过程。 如果我们仍然坚持用老眼光看待和评价互联网企业经营绩效的话，就会错过投资机会，会难以相信一家创办只有两三年的互联网企业的市场价值已经超越存活数十年的传统企业，会在竞争中反应迟钝从而成为恐龙。 对于互联网时代文化产业的从业者来说，必须要保持一个开放的心态去拥抱互联网经济规律、经济生活方式的变化带来的冲击。 文/张元林 互联网重构文化产业 相比于传统文化产业，互联网文化呈现出一些重要特征。 1、文化产品大爆炸。原来由于资质牌照、渠道有限、生产成本、专业性要求高等原因，只能由少数企业进行内容生产，随着上述障碍的消失或降低，海量企业（创业团队）进入内容生产领域，内容产品极大丰富，互联网文化进入了大繁荣的早期阶段。多种类型的内容形态被开发出来，同一类型的内容产品越来越精，单位投资成本不断推高，海量内容快速的冒出，快速的消沉，竞争来自从未知晓的对手。 2、用户导向。传统上，当影视剧企业将电视剧卖给电视台时，他既要考虑观众的需要，更应该考虑电视台的需要，因为付钱买剧的是电视台而不是观众，从这个意义上说，影视剧企业不是为观众而是为电视台生产电视剧，这种电视剧的生产模式本质上是电视台导向的。互联网市场上，内容的生产者直接面对最终用户，如果内容得不到用户的认可，任何商业模式都不成立，因此，必须将互联网文化企业的企业文化、组织结构、流程制度建立在用户导向之上。 此外，用户导向并非一味的低俗化、恶俗化，就像当前很多内容产品所呈现的那样，尽管这样的内容能更快地聚集用户，似乎合乎用户导向准则，但低俗化、恶俗化亦是内容和企业的毒药。内容有其自身规律，用户需要适当引领而非一味迎合。 3、用户经营思维。传统文化企业并不真正了解其内容的消费者，消费者的面容模糊，企业只有一些不精准的数字，用以推测用户的消费偏好和消费预期，例如收视率调查。传统文化企业也没有有意识地进行用户积累，尽管每一期内容看似都有大量的读者、观众或听众，但当内容结束后，这些读者、观众或听众就消失了。当下一次内容推出时，企业还需要为获得这些读者、观众或听众再次付出成本。 互联网将所有人联系在一起，只要发生过一次连接，无论多么庞大的企业，都可以直接与某一位具体的用户沟通，反过来亦是如此。因此，互联网文化企业既能够了解自己的用户，又不必再为获得用户付出成本，在用户经营上获得的收益秒杀传统文化企业。用户基数越大，粘性越紧密，越能反应出一家互联网文化企业的竞争力。 从用户导向和用户经营思维出发，互联网企业需要聚集全部精力在产品上，做出用户尖叫的产品，超越用户期待，才能持久赢得用户。 4、分众化。传统意义上的文化企业只对大众市场进行产品开发，因为过小的市场不足以支撑一家企业的规模化成长需要，并且在经济性上，只为小众人群开发产品是不合算的。凯文·凯利提出过 1000 个粉丝理论，即只要产品拥有 1000 个粉丝即足以使之具备自我运营能力。 借由互联网，人类历史上首次既能够提供普适性的内容产品，也能够生产长尾、小众的内容产品，很多非常细分的文化产品就被创造出来，而且很多微小型的文化企业在市场中做的很好。实际上，通过分众化，更多的人群被纳入到互联网文化中来，从而将文化的大众化推向极致。 5、社群化。用户对内容的不同偏好形成不同的社群，内容的消费是在社群内发生的。在社群内，内容仍然处于核心，但发生了一些明显的变化，“你在台上演，我在台下看”的模式已经不再行得通了，社群对内容的解读、重构、创造能力甚至比内容本身更重要。内容负责筛选出用户并连接他们，社群则为用户提供身份认同、交互交融、分享，参与创造，代入感、情感连接等等比欣赏内容更高的粘性。社群化内容模式下，重心不再是对内容的单向欣赏，而是变成社群自身的狂欢。 6、实时满足。内容的产出频率需要加快到与人的消费频率一致，当有的时候就需要有，如果得不到及时满足，用户就会选择离开，再获得用户的成本难以承受。例如很多快餐型内容采取了日更的模式，不计其保留用户的效果，其获取用户的效果是周更的 10 倍以上。 7、移动化。勿需多言，移动端内容消费占比越来越高，看看游戏和视频就知道。 8、泛内容化。许多原本行之有效的工作模式需要注入强大的内容创新创意及生产能力，才能保持和提升在互联网时代的竞争力。以广告业为例，简单粗暴的脑*金让你记住是因为观众没有选择，如果用户可以选择广告时，只有具备内容吸引力的广告才能赢得用户，广告业部分地变为内容产业。 互联网文化产业投资逻辑 互联网文化产业厂商可以划分为两种类型，平台型和内容型。 文化产业的平台与功能性平台的生成机制不同。功能性应用，例如搜索引擎、分类导航、购物网站、杀毒软件等能够依靠技术、体验、易用性、产品功能、数据积累等形成相对唯一性和垄断性，从而成为平台。而文化型产品是因为其价值观与内容契合了用户需求，形成对海量用户的吸附能力从而成为平台，产品的技术功能退居其次。 由于用户在平台间迁移的成本为零，吸引住用户的是独特的内容，一旦内容的吸引力下降，平台的吸引力即直线下滑。对文化型产品来说，成为平台的可行道路是建立自己的媒体特性（即此区别于彼的内容特性、价值观等），研究用户的内容需求，并将产品的技术功能与内容深度融合。 比平台型厂商更强大的是生态型厂商，这一类厂商必须拥有强大的平台，此外，它们还能为产业链的各参与方、特别是内容型厂商提供均衡持续的利益分配。平台型/生态型企业的投资机会不会太多，其投资逻辑与内容型厂商有共通之处，不作单独说明。 对内容型厂商来说，当下所处的产业环境当得起“最好的时代”和“最坏的时代”的评价。从好的方面说，不再有中间环节，直接面对用户，人垒的墙消失了，进入的门槛降低到几乎没有门槛，很少的投资就可以启动；市场对优质新奇的内容很饥渴，很容易就取得成功；一些强势内容和创新内容有机会做成垂直平台。从坏的方面说，蜂拥而至的竞争者、内容免费、不断被撩高的消费口味、随时需要满足的用户都是巨大的挑战。那么，什么样的内容型厂商具备投资价值？ 1、重度垂直。重度垂直而非浅尝辄止的内容型企业具备较大的成功可能性，重度垂直较为容易构建较高的竞争门槛，增强安全系数，也容易吸附垂直领域的各种内容创意人才和资源。企业的定位应该是针对某个目标人群的某种需求深耕细作，成为这个领域最优秀的内容供应或运营商。 2、用户思维和社群思维。业务运营体系建立在获取、服务和发展用户的基础之上，用户通过某种方式形成社群组织，用户之间、企业与用户间都可以借助这种方式形成深度持续的互动连接。例如，建立自己的运营平台（APP，公众号），产品的开发围绕用户需求来进行，产品的修改激发用户参与，保持内容的日更/周更而非月更等等。互联网内容型企业的核心就是用户运营。 3、全媒体和全产业链。对用户获取和保留对用户需求的满足要具备全媒体的生产能力，内容型企业既要有自己主攻的媒体形态，也要提供视频资料、大电影，还要提供社区化，有的时候为了满足他娱乐的需要，动漫的需求，需要全媒体的运营思维，以及能力。全产业链，同一个 IP，也要把它做成游戏或者电影的形式，充分的挖掘 IP 的价值，更重要的是在这个门类里建立比较高的门槛。 4、公司化创意。偶然性的内容创新是不够的，有投资价值的内容型企业让创意持续可预见地产生，其中一个重要环节就是建立一套机制，吸纳这个行业的优秀人才，采集这个行业的创新创意。内容创意永远会被下一个更好的创意超越，如果不能保持对市场的敏感，并构建出强大的创意收割能力，企业在下一个内容的竞争中可能就败下阵来。一个企业不可能垄断某种创意与创意生产，但可以以此为目标不断逼近。 5、团队能力。最理想的内容创意企业的领头人需要具备三种思维特质：一是互联网思维，二是商业化思维，三是文化情怀。我们需要深刻的理解，当下及未来，主流的媒介平台已经变更为互联网，互联网既是工具的变化，也是根本观念的变化，没有互联网思维的内容创意产品，其生命力和竞争力非常值得怀疑。商业化思维保证内容创意有需求意识和用户导向，有成本控制、有流程节点、有人员激励等等一切运营管理企业、追求企业价值提升必备的观念和能力，而非兴之所至，天马行空，只为艺术追求和理想王国。 三是文化情怀。内容创意企业是商业与艺术的矛盾体，文化情怀是理解和推动伟大艺术作品的那扇门，关上这扇门，商业会归于干瘪，只有真正打动人心，才会最终收获金钱。 当下的创业圈、投资圈经常提到 90 后。就笔者看来，90 后代表着转型期的独特产业趋势。以年龄划代来描述内容趋势是简洁明快的做法，但有时会过于简化了复杂的现实。随着全部人群包括老人和儿童群体等都接入互联网后，互联网文化的消费格局会和传统文化的消费格局会比较接近，这是由人群结构决定的。仔细观察还会发现，优质内容的内核并没有变，仍然是真善美，仍然是爱情、亲情、友情、青春、成长这些话题；内容的专业性没有变，优质的内容仍然来自于少数人的创意和专业化的制作。变的是内容的形式、内容的到达方式、内容的玩法。 人性不变，要成就伟大的内容型企业，应以主流人群的主流需求作为主攻方向。
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