5月8日，在人人都是产品经理和腾讯大讲堂共同举办的2016中国产品经理大会上，科大讯飞易听说执行总裁刘舒重新定义了互联网+时代下的产品经理：商业化能力、产品能力、运营能力，是产品经理能力模型的三要素。简而言之，做任何事之前首先要回归到商业逻辑本身，结合实际使用的场景，实现盘活产品的目的。
刘舒，科大讯飞易听说执行总裁 大家好，我是刘舒。 我之前在微软、腾讯、阿里、YY工作过，从一开始最基础的产品测试，到后来做产品经理，最后负责产品、运营、商务。现在是科大讯飞易听说执行总裁。 实际上，很久以前我就一直在想一个问题：我做的这个产品，如果离开了这个大平台（阿里、腾讯），怎么办？ 以前在腾讯，做一个小小的相册产品，不需要怎么推广就可以获取100万用户；而对于创业公司来说，百万用户实际上是可望不可即的。所以我一直在思考一个问题：作为产品经理，究竟是什么决定了一个产品做强做大？ 一个游戏给我的思考 直到2013年，我以前在微软的两个同事，离职之后出去创业，做了一个游戏在Google Market收入排第一。他们回国之后，刚好碰上我在做应用商店，所以就进行了一些合作；合作过后，我才第一次意识到：如果自己要去创业，或者说作为一个更高层次的产品经理去打磨一个产品，那么商业化的能力是非常重要的。 我工作的前五六年，都是在研究怎么去设计一个好的产品。但是如何完整地打磨、运营一个产品，让一个产品真正具有商业化的能力，是我从他们那个创业项目看到的。当然，他们后来的产品也运作得非常成功，短短一年多时间，被一个上市公司以十几亿的价格收购了。所以正是这个项目在商业上的成功，使我对产品经理这个角色进行了一些反思和解构。 现在我从事的是互联网在线教育。从一个纯互联网的行业，走到互联网+的行业，我认为对我来说是一种必然。我现在跳出产品经理，以一个项目负责人的身份，重新反思产品经理这个角色，我今天要讲的就是：一个好的产品经理，或者说你想去创业，在互联网+时代，应该具有什么样的能力模型。 我认为产品经理能力模型有三个要素：商业化能力、产品能力、运营能力。先说最重要的是商业化能力。 在座的很多都是四五年的产品经理，所以对于一些交互细节，用户体验，我在这里就不详细展开，我相信比我优秀的人也大有人在。我今天主要是结合自己的工作经历，来讲我认为非常重要的商业化能力。 1互联网产品的目标传统的互联网产品经理做产品的思维方式一般是这样子的：做一个有趣（有用）的功能，获取大量的用户；通过运营手段留存用户，提高用户活跃度；在这的基础上进行商业化变现（广告、游戏、电商）。而在互联网+时代，实际上应该反过来：你首先应该想的，应该是商业模式能否走通！
我们来解释为什么是这样子的。 先来看看一个公司的价值： 上市公司：公司价值(VALUE) = 市盈率(PE) × 利润(PROFIT) 非上市公司：公司价值(VALUE) ∝ 现金流折现(DCF) 如果大家炒股的话，应该对市盈率是很清楚的。这个PE值是一个系数，跟整个行业的很多因素相关。这里要说明的是：利润和公司价值是成正比的，这是上市公司价值的本质——实际上说的就是盈利能力的体现。 对于创业公司（非上市公司）来说，公司的估值本质上就是未来盈利能力的体现。但实际上我们会发现一个问题：在互联网行业，很少有人去讨论收入，包括我自己。大家都是在谈用户体验、用户量、活跃度等等。这里面的原因是因为：一个产品的活跃度几乎是跟收入成正比的。我们以腾讯为例，从财报可以看出，每个活跃用户给腾讯贡献的收入是7元，净利是2元。因此，互联网公司的市值实际上也是和活跃用户数成正比。这就是互联网公司估值的逻辑。
在以往的互联网公司，这点确实是显而易见的。但在如今的互联网环境下，这个模型模型面临一定的问题，因为我们正处于一个互联网泡沫的环境下。 2为什么我们处于互联网的泡沫我们都知道一个简单的公式，利润 (DCF) ∝ （收入 — 成本），一个公司的利润等于（正比于）收入减成本。要解释互联网泡沫，其实从这个公式就能看到。 我们先来看看用户获取成本。在2012年，移动互联网正处于疯狂增长期，也就是我们说的红利期；那时候我在联想做应用商店，我们是求着开发者来应用商店上传App（这种情况现在想都不可想象），所以那时候的CPA成本是0；到2014年的时候，CPA大概是1.5-2元；而在去年的时候，每个用户的CPA是5-10元。 再来看用户活跃成本。在12年的时候，一个app只需要做到满足功能使用即可留存用户。比如墨迹天气，有功能用，基本上用户就会留存下来。而在2013-2014，一个类别都有很多款竞品了，留存拼的是用户体验，美观等。到了2015年，大家都知道了，留存用户靠的是红包，用户得靠补贴才会留下来。 最后看收入能力。实际上最早享受用户红利的，当然是BAT。他们在红利期获取了大量的用户，用户的收入场景也自然被BAT把控在手里；所以如今再去做一个收入场景的话，会非常的难，因为用户的大部分需求都已经被满足了。我们以游戏举例（游戏是商业化最明显的）：在2012年，每个小分类只有一款游戏；在2013年的时候，每个小分类有5-10款游戏；在2015年的时候，每周上线5款精品游戏。由此可以看出，实际上现在的创业公司要去抢收入场景，已经是非常难了。 综合来看，我们发现，90%的创业公司的利润（收入-成本）是负数的，而且是持续负数的。
因此，在现在这个互联网泡沫的环境下，如果我们还用那一套模型，就会出现这样一种情况：当我们一腔热血的去满足用户需求，去冲用户量，我们最终会发现，原来我们做的一直都是一个亏损的不可持续的业务。那最终的结果当然就会走向倒闭。 3互联网+时代的商业模式应该如何思考很多人都知道：未来有一个大的趋势；一些大的传统行业，农业、教育、医疗，他们正在面临互联网改造的趋势。这些传统行业本质上的商业逻辑是很清楚的，因为商业逻辑已经得到验证，并且验证很多年了；否则这些传统行业也不可能走那么久。那么作为一个互联网人才，当我们做互联网+业务的时候，我们需要做的是将现有的商业逻辑理清楚，然后思考如何将互联网的思维、用户体验、用户运营的经验用在互联网+的行业。
以K12为例： 我们纯互联网人见得最多的商业模式就是游戏、电商、广告，而K12的商业逻辑有哪些？
详细的就不展开了。 综上，就是今天讲的第一部分：在互联网+时代，做产品不能单纯考虑用户量和活跃度，而应该把商业逻辑作为思考的第一位，这是一切的起始。 1场景化分析很多互联网产品经理，都对全场景分析很熟悉，这是互联网产品经理的第一课。比如以英语学习作为例子：
我们可以从频次、标准化、付费转化率、客单价、牵引力、壁垒等各个维度去分析。一般的互联网公司想的都是：从高频的场景切入，然后从付费转化率比较高、或者从客单价高的场景进行收割。但在互联网+时代，这种路径不是唯一的。 以我们公司为例，我们一开始做的事情是考试服务。大家可能不知道，广州、深圳、江苏、温州、沈阳、青岛、重庆等几十地市中考英语是要考口语考试的。而口语考试不像笔试，人工阅卷难度非常大，要听几万份录音。所以科大讯飞基于自己的人工智能技术，做了智能阅卷这项服务，目前科大讯飞的智能评测技术是考试院唯一认证的智能评测技术，已经运用于全国十几个城市，累计服务超过1000万人。虽然做得还不错，但我们也会发现：阅卷的频率实在太低了，这项服务的ROI很低。所以我们后来又切入到备考场景。就是每个学生在考试前，需要买一些习题来练习，通过练习来提高自己的听说能力。备考这个场景的付费转化率很高，因为是刚需，每个人都有需求提高成绩，但这个服务的频次依然不是很高，很多人也是考前练习一下即可。因此我们后面又切入到作业场景。让学生在平时的学习当中，老师和家长都能使用上。这就加强了整个产品的使用频次。
因此，虽然我们做这个产品是从一个很低频的角度去切入的，但如果没有了前面考试服务，我们后续也不可能顺利推进。 2产品形态作为典型的互联网从业者，我们都讲究产品越轻越好；尤其是进入到移动互联网时代，我们都希望万物互联。基于这样的想法，我们一开始想像我们的产品形态是这样的：每个学生做完题，然后连接到我们的云平台进行评分，这样我们的产品就能尽可能轻。
然而现实的情况是：校园网的带宽受限非常严重，网络质量非常差，如果我们按照这种方式去做的话，就会出现一个问题：到最后所有的学生都连不了网。因此，我们后来想的解决方案是，将一些服务部署在本地。当然，这些说出来的时候很容易理解，但当我们去规划的时候，如果不注意，很容易犯之前问题。 其次，移动互联网时代，很多人觉得只要做好移动端，其他场景都可以覆盖。但我们发现实际情况是这样：学生一周只回家一次，而且学生的手机在学校使用非常受限。所以我们后来的产品形态就变成了手机+电脑的方式相结合。而且是以PC为主，移动端为辅。
以上例子是为了说明：互联网和传统的结合，要充分利用互联网的优势，但也要避免互联网思维带来的误区。要注重场景分析和用户体验，也要结合实际去做一些正确的产品形态。 如果说产品经理很难定义的话，那运营就更难定义。 我以前在YY负责的就是运营和市场商务方面的工作，实际上运营就是把产品盘活。盘活说的是两个方面：一个方面是有人来用，这是偏销售和市场的工作；另一个方面是有人持续的用。 1怎么样让更多人来用
传统互联网的做法是：应用商店、应用换量、SEO/SEM、设备预装、EDM/SMS、媒体投放等。 而互联网+的做法可以是：政府项目投标、线下活动引导、代理销售模式、实体体验店转化等。 当我们做互联网+行业时，我们需要结合传统行业的特色去做一些推广。比如教育，付费者是家长，使用者是学生，决策者是老师。如果用传统的推广方式，那肯定是会失效的。 2怎样让人持续的用在互联网+时代，如果要去搭一个平台，什么B2C、O2O那些，显然是不太现实的。打造平台的成本是不可接受的，而且这些平台的格局已经是确定了，各种场景都基本是巨头占据了。除非又有一个新的变革出现，可能会有一波红利。否则，在当今的背景下，我们不大可能通过平台做成一个产品。 每天送红包给补贴，是盘活用户的一种模式，但这种模式的代价会越来越高，而且是不可持续的。因此，在现在的背景下，运营的重点就变成了经营内容。比如YY就是不断的优化主播内容，抢占主播资源，比如映客直播，也是把重心放在内容上，包括最近很火的papi酱。 还是以教育为例。我们可以将教育分为三个环节：教学环节、备考环节、作业练习环节。如果我们往内容运营的方向去思考，我们可以在每个环节思考有哪些内容可以优化。
比如在教学环节：我们是否有一些特色课程？是否有一些学生认可的老师（主播）？有没有高质量的微课？像可汗学院，之前是没有平台，但他们的有高质量的内容，所以也能吸引一部分受众。 其次，在备考环节，是否贴近中高考的题目？是否有仿真的评测？是否有权威的资讯？ 再次，在作业练习阶段，内容足够多吗？足够新颖吗？是否能标签化进行推送？能否全程跟踪学习进度？对于老师能否提高批改效率？ 其他行业比如农业和医疗，也是一样的可以按照这个逻辑去分解和思考。 总而言之，当互联网与传统行业相结合的时候，单纯靠传统的广告、搜索优化那些方式不大可行，运营成败的关键更多在于能否打造一些独一无二的内容。 综上，今天讲的大概就是这三个内容。但是最重要的是：无论是做产品经理还是自己创业，做任何事之前，首先要想清楚这件事的商业逻辑，要回归到商业逻辑本身。 虽然我刚入职的时候，也是跟大家一样，只管做用户，只管需求，用户体验，我们甚至跟大家一样引以为傲。这种思路在红利期的时候，确实管用；但当红利一退去的时候，如果还抱着这样一个思路，那我们创业十之八九会失败，无论你多努力，将产品做得多么牛逼。 第二点，怎么在传统行业之间，做一个产品的融合。我们追求的并不是一个极致的互联网产品，而是应该跟实际的使用场景相结合。 第三点，就是我们如何去盘活我们的产品，不光是要用到传统的互联网运营手段，还要和其本身的商业逻辑相结合，以内容运营作为现在的重点。 以上就是演讲的内容。如果你想下载本次演讲PPT，请按照以下提示操作： |
